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Insieme e diversi. Riflessioni sul processo di integrazione organizzativa contemporanea degli adulti
di Giuseppe Varchetta   

DOI: 10.12897/01.00107

 

La sfida più alta che le organizzazioni affrontano oggi è relativa da una parte al riconoscere e nutrire una crescente specializzazione funzionale e dall’altra al favorire una sempre più sperimentata integrazione interfunzionale.

Tale sbocco ossimorico di integrated diversity è oggi non più rinviabile se ci si confronti realisticamente con la crescente domanda di servizio e qualità caratterizzante i mercati diversi della domanda. La prospettiva di una interpretazione dinamica dei processi organizzativi e la connessione dei tre spazi della soggettualità con le tre porzioni del compito primario espanso sono una condizione facilitante per una corretta impostazione della problematica indicata. Il costrutto dello spazio intermedio può essere una struttura capace di sostenere un ruolo di mediazione tra il soggetto organizzativo individuale e la realtà sociale dei gruppi di lavoro interfunzionali. Nelle fattispecie organizzative contemporanee tale ruolo di spazio intermedio può essere agito dalla coppia capo/collaboratore, interpretata al di fuori di vincoli esclusivamente gerarchici. È essenziale che la relazione capo/collaboratore, per poter agire un ruolo di mediazione tra l’io individuale e il gruppo interfunzionale, sia capace di riconoscere il collaboratore come una unicità, portatore di diritti di parità verso altri e contemporaneamente di interpretare i gruppi interfunzionali come molteplicità integrata e di singolarità funzionale. Tutto questo può essere facilitato da una relazione di coppia capo/collaboratore nuova, più “in ombra”, meno proceduralizzata e più esposta a cogliere emergenze e possibilità.

 

 

The greatest challenge that organizations face today is how human systems on the one hand to recognize and nurture a growing functional specialization and on the other to encourage an ever more solid and experienced cross-functional integration.

This result of oxymoronic unitas multiplex (integrated diversity) is now much more we can not be postponed as speculate realistically with the growing demand for service and quality characterizing the different markets demand.

The prospect of a dynamic interpretation (organizing) organizational processes and the connection of the three spaces of subjectivity (intra-subjective / unidirectional, inter-subjective / bi-directional, trans-subjective / multidirectional) with the three portions of the expanded primary task (task connected the organizational position, task related to the reconstruction of the institutional mechanisms, task dictated by the needs of self-realization of the self) is a facilitating condition for proper setting of the problem indicated.

The construct of the intermediate space can be a structure capable of supporting a role of mediation between the subject individual organizational and social reality of the interdepartmental work.

In the cases this contemporary organizational role of the intermediate space can be acted on by the couple boss / co-worker, played outside the constraints overcome exclusively hierarchical.

It is essential, in other words, that the relationship between manager / collaborator, in order to act as a mediator between the individual self and the functional group, is able to recognize the individual employee as a unique specification, with rights equal to other and simultaneously interpret groups as functional reality of multiple integrated and functional uniqueness. All this can be facilitated by a couple relationship boss / coworker new, more "in the shade", less proceduralized and more exposed to capture and interpret emergencies and possibility.

“L’ombra proiettata non conosce il volto,

non sa nulla di ciò che si recita in esso:

non è questo un luogo, un campo d’esperienza e di ricerca

per forse un qualche avvenire?”

Yves Bonnefoy, 2012

Premessa

 

L’area del presente contributo è relativa alle problematiche dei processi di integrazione organizzativa come tendono a svilupparsi nell’organizzazione contemporanea.

L’obiettivo è quello di contribuire, all’interno di tale area problematica, alla riflessione in atto nella ricerca organizzativa e nelle pratiche correnti nelle organizzazioni diverse, lungo la traccia di un’ipotesi che indica come possibile best way di tale problematica soluzioni diverse, ma tutte caratterizzate dalla copresenza del riconoscimento della diversità identitaria dei diversi soggetti organizzativi attivi e, contemporaneamente, di un loro statuto non di uguaglianza, bensì di parità, all’interno di forme strutturali integrate (Ghoshal, Bartlett, 1997; Spaltro, 2015). Ogni funzione specialistica testimoniata da un singolo attore ha un suo genere, in quanto tale differenziata da altre funzioni/attori. Si sottolinea conseguentemente la prospettiva della parità contrapposta a quella sterile di una uguaglianza mortificante la differenza. È “dentro la parità” tra diversi che può crescere la integrazione interfunzionale.

 

La contribuzione in tale area di dibattito e di pratica può essere facilitata tenendo presenti nella ricerca e attive nella pratica due prospettive:

  • quella dell’organizing e
  • quella che considera oggi l’esperienza organizzativa caratterizzata dall’incontro ricorsivo tra la copresenza attiva di spazi diversi della soggettualità psichica degli attori organizzativi e porzioni diverse del loro compito primario (1).

Accanto all’utilità per il campo di indagine e l’obiettivo propostoci dalle due prospettive indicate, è parsa necessaria un’analisi introduttiva – pur senza alcun obiettivo di esaustività – delle note più rilevanti del contesto culturale dei comparti occidentali della nostra contemporaneità, correlate ricorsivamente con alcune caratteristiche emergenti nei processi organizzativi.

 

1. Mondi e organizzazioni contemporanei

 

La globalizzazione è oggi indicata e vissuta come una tendenza sempre più espansa e sempre meno reversibile.

Se tali due note sembrano accomunare sia l’esperienza dei pratictioner sia i punti di vista degli osservatori/ricercatori, altrettanto condivisa è la convinzione che la globalizzazione non abbia un suo telos; in altre parole non sia un movimento socio-economico-culturale capace di porgere a tutt’oggi una interpretazione autentica e insieme autorevole di quanto va accadendo. Lungo questa traccia le grandi metafore della narrazione contemporanea – la liquidità (Bauman, 2002), l’incertezza e il rischio (Beck, 1999), la molecolarità (Bonomi, 1997) – e le tante altre che non si è in grado di citare, se sono utili nell’offrire squarci interpretativi coerenti spesso della esperienza quotidiana, non possono dall’altra supplire alla sopra indicata mancanza di un telos.

L’esperienza organizzativa contemporanea registra una sorta di influenza interpretante delle grandi metafore proposte per la società civile tutta. In altre parole si può sostenere che le tendenze contemporanee dell’organizzazione verso da una parte una destrutturazione e dall’altra un continuo cambiamento, lontano da modelli condivisibili e spesso approdanti a soluzioni adhocratiche, rimandino di fatto alle narrazioni della società civile che più di altre insistono sul cambiamento continuo, sulla perdita progressiva di senso e su tendenze spesso improvvisamente dissonanti rispetto a modelli con tendenze universali.

Con l’obiettivo di offrire alle lettrici e ai lettori un quadro insieme problematico e organico del grande cambiamento intervenuto nell’organizzazione contemporanea, si riferisce di seguito una riflessione di qualche tempo fa ma ancora estremamente vera e autorevole che descrive l’evoluzione dell’esperienza organizzativa in tre grandi paradigmi: il paradigma modernista, la prospettiva neo-modernista, la prospettiva post-industriale/ post-modernista (Lipari, 2002).

 

Il paradigma modernista è caratterizzato “dallo schema taylorista dell’organizzazione, che considera l’uomo al lavoro ne più, ne meno che una sorta di prolungamento delle macchine e, proprio per questo, le sue capacità lavorative (…) non solo dovranno meccanicamente rispondere alle disposizioni del management, ma dovranno necessariamente essere piegate alle esigenze dell’organizzazione” (Lipari, 2002, p. 27).

Basata su due principi fondamentali (la one-best-way che indica la soluzione ottimale e unica per ogni attività e sulla concezione dell’uomo come homo oeconomicus, motivato solo dalla massimizzazione del guadagno economico) la visione organizzativa nutrita dal paradigma modernista è caratterizzata “da un modello meccanico di organizzazione … caratterizzato da un organigramma dettagliato e rigido con descrizioni precise di regole (…) e con la definizione precisa dei compiti di ciascun membro” (Lipari, 2002, p. 28).

Il modello della figura 1 sintetizza il paradigma modernista soprattutto interpretato nelle sue “ricadute” sulle pratiche formative.

 

Figura 1

 

Il paradigma neomodernista è caratterizzato da un superamento delle modalità tayloristiche dalla convinzione dei limiti in sé dell’economicismo e da un emergere della “necessità di riconoscere la rilevanza sociale delle organizzazioni e la loro caratteristica di sistemi sociali dotati di specificità difficilmente ‘governabili’ secondo i principi dello scientific management(Lipari, 2002, p. 52).

Il modello della figura 2 sintetizza il paradigma neomodernista, anche in questo caso soprattutto interpretato nelle sue “ricadute” sulle pratiche formative.

 

Figura 2

 

Il paradigma postmodernista interpreta i radicali cambiamenti dei macro contesti socio economici intervenuti a partire dalla metà degli anni 70 del secolo scorso e registra “l’emergere di una nuova logica (…) basata sull’intreccio di quattro dimensioni fondamentali: capacità di innovazione, capovolgimento del rapporto quantità-qualità (nel senso del primato della qualità), centralità della risorsa umana, capacità di ascolto e di apprendimento” (Lipari, 2002, p. 96).

Il modello della figura 3 sintetizza il paradigma postmodernista, come i modelli delle fasi precedenti interpretato soprattutto nelle sue “ricadute” sulle pratiche formative.

 

Figura 3

 

È opportuno a questo punto indicare le due prospettive di interpretazione dell’esperienza organizzativa sopra indicate quali strade facilitanti l’analisi e gli obiettivi del nostro contribuire.

 

2. La prospettiva dell’organizing

 

La problematica dell’integrazione organizzativa calata nell’esperienza organizzativa contemporanea si può comprendere, come indicato in premessa, più compiutamente se l’organizzazione è vista come organizing piuttosto che come organization, ossia come sistemi in continuo cambiamento, la cui struttura, meccanismi operativi e culturali sono da rappresentarsi in una costante evoluzione (Weick, 1993).

L’organizzazione centrata sull’idea di processo implica il divenire.

Traguardata attraverso l’organizing l’organizzazione continua a mutare ed esige una reiterata ricostruzione, attraverso lo sviluppo e il confronto di interazione tra individui.

Nell’organizing è trasparente l’azione di un membro dell’organizzazione che, spinto da una propria intenzionalità, sviluppi un’azione irreversibile, la cui ricaduta immaginaria gli viene fortemente attribuita, fino a ricevere pressioni per giustificare il suo operato. Se intorno a questo individuo si coagulano più persone, la problematica conflittuale si allunga con il rischio di sopravalutazione reciproca di un presunto accordo allargato (Weick, 1993).

“Il concetto di ambiente attivato nasce dal fatto che il confine interno/esterno di un’organizzazione non esiste di per sé, ma che è una immagine emergente nel processo cognitivo” (Bonazzi, 1989, p. 392).

Se l’ambiente è un’invenzione dell’organizzazione, il principio di una realtà esterna che si imponga ai soggetti qualunque cosa essi facciano può essere oggetto di interno dibattito.

Lungo queste tracce si evidenzia come la prospettiva dell’organizing esponga gli attori organizzativi a dinamiche relazionali in un continuo fieri, attraverso un inevitabile confronto caratterizzato dall’esplorazione oltre “confine” di spazi intermedi, altri da quelli usuali di una cultura organizzativa dettata dalla logica binaria dell’aut…aut (figura 4).

 

Figura 4

 

Approdi similari sono indicati da un pensiero e una ricerca psicoanalitici, ibridati da un’attenzione costante alle ricerche delle neuroscienze e da un’interpretazione neo-fenomenologica dell’esperienza umana quotidiana (Napolitani, 2010).

 

3. Le prospettive del compito primario espanso e degli spazi diversi della soggettualità

 

Proponendo la seconda prospettiva si può osservare come il compito primario sia quell’obiettivo al cui fine è stata preordinata la creazione dell’organizzazione e che deve essere conseguito, nelle diverse fasi di vita dell’organizzazione e secondo modalità e obiettivi da contrattare con differenti referenti, sia dell’ambiente esterno che dell’ambiente interno dell’organizzazione stessa, se si vuole evitare il rischio della messa in crisi e della soppressione/estinzione dell’organizzazione medesima.

Nella nostra contemporaneità le tendenze societarie ad una deregolazione complessiva da una parte e le tendenze dei soggetti umani ad una ricerca continua e interattiva senza fine verso uno sviluppo “comunque” del proprio sé, autorizzano a proporre una concezione arricchita del compito primario. La ricerca aveva già da tempo indicato tale espansione (Bruno, 1999), in relazione anche al passaggio di paradigma registrato dalla teoria sociotecnica, che ha progressivamente trasformato “un concetto normativo” e “prescrittivo”, proprio dell’iniziale visione “funzionalista”, in un “concetto euristico” e in uno “strumento esplorativo”, coerente con una visione dell’attore organizzativo quale soggetto capace di autonoma capacità riflessiva.

Un’articolazione proponibile del compito primario, indicato come espanso, è la seguente:

  • porzione di compito primario proposto e definito dalla gerarchia organizzativa e riferibile al contenuto delle singole posizioni organizzative. Accade anche e soprattutto nella nostra contemporaneità: la gerarchia organizzativa indica a chi oggi opera – quelli che sempre più frequentemente sono indicati come i “lavoratori della conoscenza” – compiti connotati immediatamente da obiettivi quantitativi da raggiungere. I mercati sono sempre più competitivi; gli obiettivi sono sempre più ambiziosi e difficili da conseguire e ipotizzano per gli attori sfide innovative per la creazione di merci/servizi molto desiderabili;
  • porzione di compito primario di ricostituzione del tessuto e dei meccanismi operativi istituzionali. L’esperienza organizzativa contemporanea ha registrato così una crescente de-istituzionalizzazione, con una crisi diffusa dei meccanismi e dei ruoli che avevano garantito durante tutta l’esperienza della modernità un presidio efficace dei diversi sottosistemi operativi. All’obiettivo assegnato dall’ambiente organizzativo in cui si opera e all’attenzione più o meno alta verso le proprie potenzialità di autosviluppo, si aggiunge, inevitabilmente, un compito di ricostruzione “normativa” di un minimo di contesto istituzionale; tale operazione è necessaria per lo sviluppo di una interfunzionalità integrata di fronte ai limiti in sé di un approccio funzionale e alla crescente, generale de-istituzionalizzazione dell’organizzazione contemporanea;
  • porzione di compito primario volto all’ascolto del sé e alla realizzazione delle potenzialità interne di ogni soggetto umano orientato dall’esperienza organizzativa.

È vero che nel nostro tempo la percezione della creatura umana come una promessa e questa intenzionalità si è dilatata e l’obiettivo di ri-cercare, accanto al conseguimento del compito primario dell’organizzazione, un obiettivo di pieno autosviluppo individuale attraverso anche una operazione di senso, è diventato un rumore “naturale”, che ci viene incontro e che spontaneamente siamo disposti a ricercare. Siamo in una prospettiva esistenziale che individua nella capacità di generare “il possibile”, come somma delle virtualità della mente, la nota più distintiva e specifica delle donne e degli uomini, in altre parole della natura umana (Fedrigo, 2005).

Tale prospettiva “sistemica” è rinforzata dall’idea di “spazi della soggettività” che consente di pensare il mondo interno degli attori organizzativi e il mondo sociale come connessi e non antinomici (Amati Sas, 2004). Secondo questa lettura della dinamica soggettuale “lo spazio intrapsichico o intrasoggettivo è quello delle relazioni oggettuali (tra l’io e gli oggetti interni), che è considerato unidirezionale; lo spazio intersoggettivo è lo spazio delle interrelazioni, ossia dei legami tra il soggetto e un altro soggetto diverso da sé, ed è bidirezionale; lo spazio trans-soggettivo è l’ambito dei rapporti tra il soggetto e il contesto sociale condiviso” (Amati Sas, 2004, p. 2).

Il modello che si sta progressivamente proponendo si arricchisce così di una componente topologica, che colloca nello spazio intrasoggettivo (unidirezionale) la componente di autorealizzazione del sé, nello spazio trans-soggettivo sociale la componente di ricostruzione del tessuto e dei meccanismi istituzionali e, infine, in quello intersoggettivo (bidirezionale) la porzione di compito primario connessa con la posizione occupata dall’attore organizzativo.

La circuitazione tra le diverse dimensioni del compito primario è continua e ricorsiva. La persona umana, così come l’organizzazione, non è frantumabile e non sono possibili uno sguardo e una interrogazione parziali. L’organizzazione è in sé “contenitore e contenuto” e la sua possibilità e capacità di contenere e nutrire al proprio interno tutte e tre le prospettive di lavoro indicate – in particolare e soprattutto in una temporalità che colloca il “sapere al lavoro” al centro della scena organizzativa – pone la relazionalità quale fondamento della capacità di generare senso delle donne e degli uomini operanti e dell’organizzazione nella sua manifestazione complessiva.

Quanto esposto relativamente alla connessione tra l’idea di “spazi della soggettività” e porzioni diverse del compito primario espanso può essere rappresentato e riassunto dal modello di figura 5.

 

Figura 5

 

4. Il processo di integrazione organizzativa

 

L’esperienza diretta sul campo e il senso raccontato e registrato dalle ricerche più recenti (Grandori, 2013; Hatchuel & Segrestin, 2012; Howard, Dubb & McKinley, 2014;  Bartezzaghi, 2014) indicano come la sfida dell’integrazione avvenga essenzialmente nello spazio trans-soggettivo della dinamica organizzativa. La nota di complessità che caratterizza l’esperienza contemporanea in praticamente tutte le sue manifestazioni accanto alla perdita del senso (Nancy, 1990) ha introdotto nell’esperienza organizzativa la nota del vuoto come caratteristica peculiare. Tutto in conseguenza sembra centrato sulle capacità reattive del soggetto che, sorretto da un patrimonio per certi aspetti nuovo di singola capacità riflessiva (Beck, Giddens & Lasch, 1999), è sfidato a rispondere e a ricostruire un tessuto organizzativo istituzionalizzante ad hoc come area ed esperienza organizzativa di obbligata costruzione.

Una tale soggettualità individuale si muove, come già indicato, nel tentativo di sopperire alle proprie mancanze monofunzionali da una parte e al vuoto istituzionale dell’organizzazione dell’oggi dall’altra. In tale spazio trans-soggettivo si giocano le possibilità di una reale e autorevole integrazione interfunzionale.

Le stesse fonti – esperienziali e di ricerca – indicano ancora come tale spazio trans-soggettivo sia stato caratterizzato nella contemporaneità da destrutturazioni profonde, rinvianti direttamente alle grandi mutazioni della società tutta e coagulate intorno alle metafore richiamanti liquidità, incertezza, rischio, molecolarità. È fondata l’ipotesi che l’attore organizzativo – impegnato dalla porzione del compito primario assegnatogli dalla posizione in sé occupata e alla ricerca di una integrazione interfunzionale orientata a supplire la percezione di mancanza connessa al suo specifico orientamento professionale – possa trovarsi, conseguentemente, in difficoltà endemiche, sorpreso, spesso, dal confronto impari tra il proprio insufficiente spazio intra-psichico – oberato dal peso e del compito assegnatogli e dalla sfida del necessario networking – e lo spazio caotico trans-soggettivo, nel quale si confrontano funzionalità e compiti primari diversi e in continua evoluzione.

La percezione dell’attore organizzativo sfidato da tali prospettive può essere quella di una duplice mancanza.

Una prima percezione di mancanza è riferibile come già detto più volte alla necessità di arricchire la “povertà” delle singole funzionalità specialistiche di fronte alla crescente complessità della domanda. È sempre più vero oggi che l’esistenza dell’umano receda, generalmente, la sua essenza e come questa essenza debba essere fabbricata (Affergan, Borutti, Calame, Fabietti, Kilani & Remotti, 2005) e che tale processo avvenga attraverso fenomenologie temporalmente e storicamente determinate e, come tali, mai definitive. Tali note su questa prima accezione della mancanza si possono concludere con una sorta di elogio dell’incompletezza/mancanza: “lungi dall’essere soltanto un limite o peggio un difetto, l’incompletezza ha il pregio invece di essere condizione dell’apertura alla collaborazione e allo scambio; essa è in definitiva il presupposto indispensabile per qualsivoglia tipo di dialogo e di comunicazione” (Remotti, 2005) (2). La sfida è quella di una parità differenziata immersa in una molteplicità/integrata, una doppia prospettiva ossimorica: il pari/diverso e il molteplice/integrato.

Una seconda percezione di mancanza da parte del soggetto impegnato nel networking è riferibile all’assenza, in una prima ipotesi esplorativa, di uno spazio intermedio tra l’intra-psichico e il trans-soggettivo. Lungo questa traccia la riflessione e la ricerca contemporanea sugli spazi intermedi può dare un buon contributo.

 

Un sistema organizzativo, nelle sue fattispecie sociali e tecnologiche, per essere interpretato come una entità strutturale specifica, deve avere necessariamente un confine che lo caratterizzi e lo separi dall’ambiente. La circostanza dell’esistenza di un’organizing continuo con un sistematico interscambio tra sistemi diversi genera una quasi impossibilità di individuazione e di localizzazione di questo confine. Tale stato di incertezza – peraltro vitale per la esperienza individualizzata del sistema organizzativo specifico – tende a strutturarsi come uno spazio intermedio, con un ruolo vitale nell’esistenza stessa del sistema. Lo spazio intermedio – struttura di confine tra il sistema organizzativo e il suo ambiente – rappresenta da un punto di vista di interpretazione dell’esperienza organizzativa – il transito da una ontologia della sostanza a una ontologia della relazione (Tagliagambe, 2008).

Il costrutto dello spazio intermedio espone alla prospettiva dell’ignoto, in ogni caso indicata come la conquista del plurale. Tale transito in sé perturbante può essere, come già precisato, assistito da una tappa intermedia, da uno spazio intermedio, quello della coppia capo-collaboratore, definito dallo spazio inter-psichico (Pagliarani, 2015; Spaltro, 2015) (3).

L’integrazione interfunzionale (nello spazio trans-psichico) può costituirsi e consolidarsi solo su “una connessione tra qualità-funzioni-diversità” (Spaltro, 2015, p. 11).

In tale quadro di interlocuzione organizzativa arricchita da un terzo spazio (lo spazio intermedio della coppia, intermedio tra l’io dell’attore singolo e il gruppo composito trans-psichico che il singolo attore che “è costretto” a costruire per poter conseguire, superando i limiti della propria specializzazione monofunzionale, il proprio compito primario) si origina un problema. Nell’esperienza organizzativa contemporanea il profilo del rapporto di coppia capo/collaboratore è mutato sostanzialmente verso una quasi organica destrutturazione. Oggi i capi hanno innumerevoli riporti, operano oberati da continui oneri di riprogrammazione degli obiettivi, si confrontano spesso con contenuti di ruolo arricchiti da partecipazione a gruppi diversi, spesso dislocati in spazialità diverse (4). Nella sostanza configurano un “nulla eccitante” (Tagliagambe, 2002) nel quale il collaboratore può trovare un riferimento ondivago. Il rapporto col capo può così rappresentare oggi nella maggior parte delle fattispecie organizzative concrete non più un rapporto gerarchico tradizionale, ma “una qualunque ‘immagine’ o ‘rappresentazione’ concreta, ma mantenuta in una tensione che prelude al cambiamento e alla trasformazione” (Tagliagambe, 2002, p. 250) (5).

La coppia inedita capo/collaboratore così ri-strutturata è connotata dal singolare e dal connettivo. Salvare l’identità diversa e del capo e del collaboratore “vuol dire uscita dall’unità, dall’autoritarismo, dalla vittoria-sconfitta ed entrata nella trattativa e nel negoziato del plurale” (Spaltro, 2015, p. 11).

Con alta probabilità lungo questa prospettiva si favorisce la strutturazione di uno spazio intermedio “in cui due mondi messi in contatto entrano in una tensione che favorisce non una sintesi, ma una costante tensione verso di essa, un progetto volto, attraverso un continuo lavoro di produzione di nuovi ‘oggetti della conoscenza’ e di nuove manifestazioni della creatività umana, a incrementare di continuo quella che possiamo chiamare una ‘attività sintetizzatrice’” (Tagliagambe, 2002, p. 251).

In queste direzioni, ci pare, valga la pena di continuare a ricercare.

 

Note

 

(1) In altre parole sembra essere utile considerare l’attore organizzativo ritmato da spazialità e soggettualità diverse, in stretta relazione a porzioni diverse del suo compito primario definibile ontologicamente oggi espanso, al di là, in termini qualitativi, dei semplici compiti affidati un tempo ai soggetti organizzativi dalle organizzazioni tayloristiche (Amati Sas, 2004; Bruno, 1999).

Tali due ipotesi interpretative dell’attività organizzativa (spazi della soggettualità/porzioni del compito primario espanso) saranno analizzate nel par. 3 del presente lavoro.

(2) Su questa tematica dell’incompletezza/mancanza la letteratura italiana e mondiale è enorme. Si rimanda per tutti, al di là degli autori già citati, a due autori italiani che recentemente hanno contribuito a riflessioni rilevanti su tale tematica: Ceruti, 2015; Morelli, 2010.

(3) Martin Buber, ricordato da Enzo Spaltro, considerava “il discorso tra Io e Tu come un prologo al plurale” (Spaltro, 2015, p. 9); nella nostra ipotesi un prologo al trans-psichico, alla “ricostruzione di un tessuto e di meccanismi istituzionali”; Spaltro, da parte sua, sottolinea come “parità infatti vuol dire essenzialmente un utilizzo dell’idea di coppia per accedere al mondo del plurale” (p. 9).

(4) Su tale tematica si veda la recentissima ricerca condotta da Bruttini e Senerchia (2015) e in particolare il cap. conclusivo nel quale, all’interno dell’ipotesi della leaderless organization, si avanzano ipotesi significative e dense nella direzione di una nuova interpretazione dei ruoli organizzativi con compiti di influenza.

(5) Lo stesso autore sottolinea a questo proposito come “parlare di ‘spazio vuoto’, di ‘pura possibilità’ di splendere della luce, la quale, tuttavia, non c’è, significa proprio evidenziare il fatto che non si vuole tendere alla produzione di immagini compresse nella dimensione dell’effettualità, di rappresentazioni riferite a qualcosa di disponibile ‘qui’ e ‘ora’, bensì sottolineare ed esaltare il valore di ‘progetto orientato verso il possibile’, di ‘anticipazione produttiva’, dell’attività sintetizzatrice in questione” (p. 250).

 

Bibliografia

 

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