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Lavoro liquido e processi di consapevolezza
di Maria Rosaria De Simone   

Il presente lavoro cerca di riflettere sull’utilità delle pratiche mindfulness al fine di coltivare la consapevolezza e la disciplina dell’attenzione, aspetti che risultano quanto mai fondamentali per vivere nel qui-ed-ora, nel presente, in un tempo in cui la società è in crisi permanente, in un continuo ed incessante organizzarsi e ri-organizzarsi di idee, immagini, merci, capitali, in un flusso, da qui appunto il termine ‘liquido’ di Bauman.

A patto di evitare un utilizzo strumentale di tali pratiche influenzato dal potere persuasivo del mercato e dell’economia, che snatura la finalità ultima di ogni protocollo mindfulness che voglia definirsi come tale: la consapevolezza per un’azione impegnata in linea con i propri valori (Hayes, 2006).

 

 

This paper seeks to reflect on the utility of mindfulness practices in order to cultivate the awareness and discipline of attention, aspects which are essential to live in here-and-now, in the present, at a time when society it is in a permanent crisis, in a continuous and incessant organization and reorganization of ideas, images, commodities, capital, in a flow, from here precisely the term ‘liquid’ of Bauman. By avoiding the instrumental use of such practices influenced by the persuasive power of the market and of the economy, which overwhelms the ultimate purpose of every mindfulness protocol that it wishes to define as such: awareness of an action committed in line with its values (Hayes, 2006).

 

La rivoluzione digitale che ci ha catapultato ‘nella società della conoscenza’ così mutevole e complessificata sembra rappresentare una notevole sfida ‘pedagogica’ che necessita in misura sempre maggiore di porre la persona al centro di tutta la progettualità formativa, puntando sulla promozione di apprendimenti strategici, di imparare ad imparare.

A tal proposito Linda Stone, impegnata nella creazione di media online, dopo aver lavorato come ricercatrice di multimedialità della Apple, ha cominciato a studiare il modo in cui l’uso dei social media influenza mente e corpo, e in una delle conversazioni avute e riportate da Rheingold, uno dei grandi pensatori dei nostri tempi, che nel 2003 già dipingeva lo scenario delle ‘rivoluzioni’ nate usando smartphone e twitter, e che ha pubblicato nel 2012 il celeberrimo libro dal titolo Net Smart. How to Thrive Online, gli narra di aver scoperto che altri, come lei, raccontavano di trattenere il respiro, a volte, durante la lettura o la scrittura delle email, un fenomeno che cominciò a chiamare ‘apnea da email’. Stone gli disse che aveva cominciato a rendersi conto che il respiro è il regolatore dell’attenzione e che trattenere il respiro è direttamente connesso con il tipo di risposta ‘combatti o fuggi’ (fight or flight). “Questo è perfetto quando si è minacciati dalle tigri. Ma quante di quelle cinquecento email al giorno equivalgono in effetti a una TIGRE? Quante invece sono semplici mosche? Tutto è veramente un’emergenza? Il modo in cui attualmente gestiamo le tecnologie lascerebbe pensare che lo sia” (Stone in Rheingold, 2013, p. 68).

Riprendendo le considerazioni della Stone circa l’importanza di prendere consapevolezza e porre l’attenzione sul nostro respiro per evitare l’‘apnea da email’ non si può non associare questa indicazione a una delle tecniche principali su cui lavora la mindfulness, ossia il coltivare la presenza tramite il porre l’attenzione sul proprio respiro, precisando che la meditazione è soltanto una delle tante tecniche utilizzate dai protocolli mindfulness che, al fine di ottenere maggiore flessibilità psicologica, lavorano su dimensioni quali sé-come-contesto, de-fusione cognitiva, accettazione, contatto con il momento presente, individuazione dei propri valori e azione orientate da questi ultimi (Baer, 2012), utilizzando non soltanto tecniche meditative ma numerosi altri strumenti riflessivi, come ad esempio metafore, esercizi esperienziali, ecc. (De Simone, 2016).

Pratiche quindi che risultano quanto mai fondamentali per vivere nel qui-ed-ora, nel presente, in un tempo in cui la società è in crisi permanente, in un continuo ed incessante organizzarsi e ri-organizzarsi di idee, immagini, merci, capitali, in un flusso, da qui appunto il termine ‘liquido’, in cui “le situazioni in cui agiscono gli uomini si modificano in continuazione e, spesso, prima che i loro modi di agire riescano a consolidarsi (radice da solido) in abitudini e procedure: processi, strategie di vita e di lavoro, comportamenti invecchiano rapidamente e diventano obsoleti, prima che gli stessi attori abbiano la possibilità di apprenderne completamente tutte le implicazioni” (Trabucchi, 2007, p. 56).

In questo contesto la categoria del tempo diventa la categoria fondamentale da coltivare, da gestire, da ‘curare’ per evitare di ‘sciogliersi’ in questo processo di liquefazione continuo, che porta inevitabilmente alla perdita della dimensione del rapporto con sé stessi, inteso come luogo di conoscenza e di riflessione, ma anche di confronto e pacificazione con quelli che sono i propri limiti: “Ma che cosa vuol dire ‘esserci’ nella società tecnoliquida? Esserci vuol dire rinunciare a un’identità stabile, per entrare nell’unica dimensione possibile: quella della liquidità, ovverosia dell’identità mutevole, difforme, dissociata e continuamente ambigua di chi è e al tempo stesso non è. In fondo la tecnologia digitalica consente all’uomo e alla donna del terzo millennio di essere senza vincoli, di tecnomediare la relazione senza essere in relazione, di connettersi e di costruire legami liquidi, mutevoli, cangianti e in ogni istante fragili, privi di sostanza e di verifica, pronti a essere interrotti. Cosicché si è passati dall’‘uomo senza qualità’ di Musil all’uomo-senza-legami di oggi in una sorta di continuità-sovrapposizione che viene a definire il nuovo orizzonte del tema identitario. Ed ecco che l’esserci è minato alla sua origine” (Cantelmi in Toro & Serafinelli, 2015, p. 10).

È evidente quindi che la condizione liquido-moderna ha pesanti ripercussioni sull’esperienza dell’uomo, sul suo apprendimento, sulla sua evoluzione e crescita personale, in tutti gli ambiti di vita: “Lo slogan dei nostri tempi è la flessibilità: qualsiasi forma deve essere duttile, qualsiasi situazione temporanea, qualsiasi configurazione suscettibile di ri-configurazione” (Bauman, 2006, p. 103).

E, secondo Bauman (2006) un individuo esortato incessantemente ad accettare le novità infinite del mercato, non rappresenta certo un buona premessa per invogliare un individuo ad ‘impegnarsi’ a lungo termine su un aspetto della sua vita, amore e lavoro che sia, proiettando il mercato “l’ombra gigantesca del consumismo sull’intera Lebenswelt”(p. 95). Pertanto “non c’è da stupirsi se l’uso/consumo di rapporti si adegua, e rapidamente, al modello dell’uso/consumo di automobili, ripetendo il ciclo che comincia con l’acquisto e termina con lo smaltimento dei rifiuti” (Bauman, 2005, p. 153).

Gli approcci orientati alla consapevolezza possono risultare dei mezzi importanti per trovare, in tale contesto, uno spazio per imparare a coltivare l’attenzione senza ‘perdersi’ nei mille rivoli della processualità in divenire e multilivello che la nostra mente è costretta a vivere nell’era digitale in cui ci troviamo immersi.

Ricordando che chiamiamo con il termine mindfulness un insieme di azioni che riguardano molteplici aspetti del funzionamento mentale e che possono ricondursi tutte al loro effetto ultimo che consiste, approssimativamente, nella capacità di stare nel presente (Baer, 2012).

La pratica mindfulness si inserisce nell’ambito della cosiddetta  contemplative pedagogy, movimento che, integrando nella pedagogia tradizionale tecniche mindfulness, si è sviluppato negli ultimi anni negli Stati Uniti, diffondendosi rapidamente nel resto del mondo.

Infatti in molti istituti di formazione dove si promuove un approccio contemplativo, accanto a tradizionali approcci accademici ‘in terza persona’ viene incoraggiato e sviluppato un approccio ‘critico in prima persona’, basato sull’esperienza pratica con tecniche e metodi mindfulness volti a fornire una comprensione integrata del ruolo del pensiero e dell’esperienza contemplativa nella società e sugli individui che le costituiscono (De Simone, 2016).

Ad esempio alcuni aspetti su cui lavora l’Acceptance and Commitment Therapy (ACT) di Hayes et al. (1999), uno dei protocolli mindfulness maggiormente riconosciuto a livello scientifico, come l’accettazione della propria esperienza emotiva e senso-percettiva e la defusione dai propri contenuti di pensiero, non sono fini a sé stessi, ma sono visti quanto piuttosto come un modo per innescare azioni basate sui propri valori, individuati in maniera riflessiva, promuovendo modelli di comportamento intenzionalmente responsabili.

A tal proposito il primo dei cinque alfabeti che Rheingold individua, tra gli strumenti per utilizzare al meglio le trasformazioni apportate dall’era digitale, fa riferimento alla capacità di essere presenti, attenti e consapevoli e di focalizzare la nostra attenzione per operare scelte intenzionali ed in linea con i propri valori (De Simone, 2016, p. 45). Così come suggerisce la studiosa Linda Stone, citata da Rheingold: “Un obiettivo è fuori di noi e nel futuro, un’intenzione è dentro di noi ed è molto presente. E quando cambia il comportamento? Cambia nel presente” (Garassini in Rheingold 2013, p. 12).

E lungo tale direzione si muove il recente interesse per le pratiche mindfulness nei vari contesti, a partire dal clinico fino ad arrivare, negli ultimissimi anni, a quello formativo e lavorativo.

Per quanto riguarda quest’ultimo sono essenzialmente tre i motivi per cui molte aziende, sia all’estero che in Italia, stanno inserendo training di mindfulness nei loro programmi di sviluppo risorse umane. Così come avviene in molte business school, luoghi di preparazione dei futuri manager.

In primo luogo perché i programmi di leadership mindfulness based hanno come presupposto la consapevolezza di come la formazione e l’apprendimento vadano perseguiti con percorsi che lascino spazio alla soggettività, alla messa in gioco dell’individuo, al lavoro su sé stessi (Marek, 2015; Warde, Vermillion & Uijtdehaage, 2014).

A tal proposito appare interessante lo studio di Eide, Dulmen e Eide (2016), secondo cui la leadership etica, fondamentale per lo sviluppo di una pratica sanitaria etica, necessiterebbe di studi su come stimolarla e promuoverla. E lungo tale direzione, con l’obiettivo di sviluppare e studiare la fattibilità di un programma educativo di leadership etica di sei settimane e di imparare dall’esperienza dei partecipanti, gli autori hanno sviluppato un programma di formazione composto da (1) una parte di pratica, dove i manager partecipanti hanno sviluppato e condotto un progetto di etica nei propri dipartimenti al fine di migliorare la consapevolezza etica della cultura organizzativa di appartenenza e (2) da una parte di riflessione basata sul web, che ha incluso riflessioni online e coaching durante l’esecuzione del progetto di etica. Per esplorare le esperienze dei partecipanti e la fattibilità della formazione sono stati utilizzate interviste e focus group. Sono stati reclutati nove manager da un programma di master in leadership a Oslo, in Norvegia. Il contesto di ricerca è stato il setting lavorativo dei leader partecipanti durante le sei settimane di formazione. La partecipazione è stata volontaria, i dati sono stati mantenuti anonimi, così come la riservatezza dei dirigenti/studenti partecipanti e delle loro istituzioni. Nessuna informazione medica è stata inserita nei dati della ricerca.

L’aver previsto una formazione in due momenti, come sopra descritto, ovvero una parte esperienziale ed una riflessiva, è stata approntata dagli autori partendo dal presupposto teorico di Schön (1999) circa l’importanza di ottimizzare un apprendimento esperienziale attraverso il ‘riflettere sull’azione durante l’azione’, oltre che al contestualizzare gli apprendimenti facendoli calare dai formandi nella propria realtà, promuovendo quindi processi di responsabilizzazione, che abbiamo visto essere fondamentali nei training di mindfulness.

Per quanto riguarda la prima parte di formazione è stato chiesto ai leader partecipanti di sviluppare e gestire un progetto di etica autogestita nei propri dipartimenti durante un periodo di quattro-sei settimane al fine di migliorare la consapevolezza etica della propria cultura organizzativa. Sono stati forniti loro un certo numero di esempi di progetti di siffatta specie e i leader sono stati incoraggiati a riflettere sulle idee del progetto prima di firmare, coinvolgere i membri del personale e di scegliere un progetto che tutti i soggetti coinvolti avrebbero potuto trovato interessante. Inoltre è stato raccomandato loro di rendere il progetto il più piccolo e semplice possibile, considerato il breve periodo di svolgimento a disposizione. I partecipanti sono stati inoltre incoraggiati a definire la propria visione e mission prima di iniziare, con l’intento di stimolarli nella riflessione sui propri valori personali, sulla responsabilità sociale dell’essere Leader e su quello che ci si aspetta di ottenere ricoprendo tale ruolo.

La parte di riflessione web-based è stata strutturata invece secondo un modello di web coaching, combinando questionari di riflessione e feedback su misura, in modo da promuovere nei leader un processo di autogestione circa il proprio lavoro. Durante il periodo di progettazione di sei settimane i partecipanti hanno ricevuto e compilato tre questionari di riflessione relativi a (1) questioni etiche, (2) stile di leadership e (3) le sfide nello sviluppo e nella gestione di un progetto di leadership etica. Le domande di riflessione hanno fatto riferimento alla letteratura scientifica sulla leadership etica e sulle pratiche di consapevolezza organizzativa (Bass & Steidlmeier, 1999; Brown, Trevin˜o & Harrison, 2005; Trevin˜o, Hartman & Brown, 2000).

Al momento di ogni compilazione di un questionario riflessivo i partecipanti hanno ricevuto una risposta scritta allo scopo di stimolare la riflessione e di sostenere le ambizioni e le realizzazioni etiche di leadership. Il feedback è stato tenuto abbastanza breve, normalmente tra tre e sei frasi, ed è stato dato in un breve periodo di tempo (0-24 h). L’allenatore ha personalizzato le risposte per ogni singolo partecipante, fornendo risposte basate su caratteristiche di rispecchiamento, di non giudizio, tendenti alla valorizzazione, non critiche, in prospettiva, confermative e aperte, non istruttive né direttive. I partecipanti avevano inoltre accesso ad esercizi di rilassamento audio-registrati, esercizi che prevedevano brevi momenti di istruzione, di due-cinque minuti, sviluppati secondo i principi delle pratiche di meditazione dell’attenzione  (Kabat-Zinn 1990; 2003), e questo in linea con le ricerche che indicano che brevi training di mindfulness potrebbero migliorare la gestione dello stress nel personale infermieristico (Pipe, Bortz, Dueck, Pendergast, Buchda & Summers, 2009).

I partecipanti sono stati anche incoraggiati a mantenere un ‘diario ok’, cioè un notebook dove si potevano annotare successi grandi e piccoli della propria vita, incluse lodi e qualsiasi riconoscimento ricevuto dagli altri. Le istruzioni su come mantenere questo diario di auto-sostegno erano disponibili sul sito web pilota costruito ad hoc. Il disegno della ricerca effettuato da Eide, Dulmen e Eide (2016), di tipo esplorativo, è stato condotto da Novembre 2011 a Febbraio 2012 e, per la raccolta dei dati, sono state condotte, in un clima di interazione stimolante, incoraggiante, tale da promuovere riflessioni individuali e sensibilità collettiva, due interviste in focus group, al fine di conoscere le esperienze dei partecipanti circa la formazione web-based nel suo complesso, per esplorare in profondità come i diversi elementi hanno funzionato per i partecipanti e per identificare idee che potrebbero portare a futuri miglioramenti nella strutturazione del training da parte degli autori. Le interviste sono state trascritte e analizzate secondo i principi dell’analisi dei contenuti (NESH, 2006), in parte induttivamente, identificando le questioni di leadership ed estraendo categorie che sono emerse dal testo in sé e, in parte, deduttivamente, esplorando il valore sperimentato dei diversi elementi del piano formativo approntato.

È emerso che, completando otto dei nove leader reclutati il programma, questi ultimi hanno valutato il training come efficace e sostenibile, con il feedback/coaching risultato come l’elemento più importante, foriero di riflessione e motivazione, e in contrasto con la sensazione di solitudine usualmente sperimentata dai leader nel proprio lavoro, promotore di una spinta al cambiamento.

In entrambi i focus group, infatti, c’è stata una condivisione aperta e associativa e un’esplorazione da parte dei singoli partecipanti circa le esperienze personali rispetto al web-coaching, inoltre, le valutazioni all’interno dei due gruppi sono state molto simili, finendo con una unanime valutazione positiva sulla formazione web-based nel suo complesso. Per quanto riguarda i progetti di etica tutti i partecipanti hanno sviluppato e gestito un progetto di etica sul proprio luogo di lavoro per stimolare l’attenzione su problemi etici e migliorare così la qualità dei servizi. Cinque progetti sono stati volti a stimolare processi di riflessione etica tra il personale, due per migliorare l’ambiente di lavoro e uno per stimolare la riflessione etica tra i leader. Tutti i partecipanti hanno sviluppato progetti vicini alla pratica, concentrandosi sui dilemmi etici attuali e/o sfide sul lavoro, nessuna scelta di questioni più generali, educative o teoriche. Per quanto riguarda il feedback situazionale in entrambi i focus group c’è stato un consenso unanime circa l’efficacia delle risposte situazionali nel promuovere la fiducia e la motivazione all’azione, nonché processi di autoconsapevolezza nel proprio ruolo di leadership. Dalle discussioni emergono diverse risposte rispetto alle cause del fenomeno oggetto di esame: la necessità di essere visti e riconosciuti, l’importanza di stimolare la riflessione sull’azione e nuovi insight, l’importanza di uscire dalla solitudine sperimentata nel proprio ruolo di leadership, alcuni partecipanti hanno espresso sorpresa circa il fatto che uno sforzo relativamente piccolo possa avere un effetto così forte, diversi partecipanti hanno anche riferito come la tempistica del feedback così ristretta abbia avuto un impatto importante sulla buona riuscita del training. Mentre l’impatto percepito del feedback è stato sperimentato come elevato, gli sforzi sperimentati nel rispondere alle domande e la riflessione sulle risposte sono state considerate di basso impatto e per questo abbastanza facili da integrare nelle proprie attività giornaliere, ed è stato sottolineato l’aspetto motivazionale e di potenziamento del coaching sulle prestazioni di leadership. Infine, per quanto riguarda gli esercizi di meditazione, ad alcuni sono piaciuti molto, altri li hanno trovati noiosi ed altri, scettici all’inizio, li hanno trovati utili in seguito.

La maggior parte dei partecipanti ha trovato la pratica meditativa piacevole, ma non sempre facile da fare al lavoro, data l’importanza di non essere disturbati. Alcuni hanno trovato meglio praticare a casa, e solo alcuni dei partecipanti hanno scoperto come gli esercizi di meditazione fossero direttamente pertinenti rispetto alla propria pratica di leadership.

L’‘I’m ok diary’ invece è stato ritenuto piacevole e gratificante dalla maggior parte dei partecipanti, tanto che alcuni hanno voluto continuare a farlo anche successivamente al training.

I risultati, secondo gli autori, sembrano coerenti con le ipotesi di base del progetto educativo, basate in parte sulla ricerca sull’e-health, sugli studi sul feedback e sulla metodologia dell’etica organizzativa, in parte sulle teorie sull’apprendimento sul posto di lavoro, sulla riflessione, sulla consapevolezza e sulla motivazione. Concludendo sulla fattibilità del programma di formazione approntato, sebbene con necessari adattamenti in base alle proposte dei partecipanti e di ulteriori sperimentazioni su larga scala per aumentarne il grado di generalizzabilità.

Ritornando all’analisi dei motivi per cui molte aziende, stanno inserendo in misura sempre maggiore training di mindfulness nei propri contesti organizzativi, una seconda ragione riguarda la sfera delle relazioni lavorative: la presenza attenta e non giudicante a quello che c’è, alla persona che è davanti a me in questo momento, produce frutti anche per la qualità delle relazioni, nel team, nell’azienda. Terreno fertile per la costruzione di un mindful workplace, o luogo di lavoro consapevole (Chaskalson, 2011; Smith, Schuberg Barnes, Mason & Broome, 2016).

La terza ragione investe l’area energia/stress/benessere. La pratica della mindfulness attiva risorse e consapevolezze che consentono alle persone di passare ad un livello più consapevole di rapporto con le cause di stress, imparandolo a gestire con un conseguente miglioramento della qualità della vita lavorativa e incremento delle performance.

In particolare esistono una serie di ricerche che riguardano l’utilizzo delle pratiche mindfulness nella formazione di futuri psicologi, medici, insegnanti ed in generale professionisti nella relazione di aiuto (De Simone, 2016, p. 115) al fine di gestire lo stress legato a tale ambito e utilizzare le tecniche apprese durante il loro futuro lavoro: Rogers (2013a; 2013b), Boellinghaus, Jones e Hutton (2013), McKenzie, Hassed e Gear (2012), Flook, Goldberg, Pinger, Bonus e Davidson (2013), Felver, Doerner, Jones, Kaye e Merrell (2013), Meijer, Korthagen e Vasalos (2009), Dobkin e Hutchinson (2013).

Concludendo: siamo tutti consapevoli che nella società liquido-moderna, formazione e apprendimento debbano essere permanenti e protrarsi per tutta la vita (Trabucchi, 2007). Oggi il lifelong learning e la lifelong education (l’antica paideia dei greci) non possono essere concepite che permanenti perché “la ‘costituzione’ dei sé o delle personalità è impensabile in qualsiasi altro modo che non sia quello di una ri-formazione costante e perennemente incompiuta” (Bauman, 2006, p. 134).

Ma c’è un aspetto importante che Bauman sottolinea e che ha a che fare non con la formazione continua e permanente influenzate dai mutamenti del mercato e dell’economia, ma dalla promozione dello sviluppo dell’umano, dal coltivare la consapevolezza e la presenza a sé stessi: “I pericoli che temiamo più sono immediati e dunque è comprensibile che desideriamo rimedi anch’essi immediati: soluzioni ‘bell’e pronte’ che diano sollievo sul momento, analgesici acquistabili anche senza prescrizioni mediche. […] ci infastidiscono le soluzioni che ci chiedano di prestare attenzione ai nostri difetti e misfatti, che ci impongano – socraticamente – di ‘conoscere noi stessi’” (Bauman, 2009, pp. 142-143).

E la finalità di ogni formazione mindfulness che voglia definirsi come tale, infatti è quella di lavorare sulla flessibilità cognitiva, sull’essere presenti, aprirsi con il preciso obiettivo di agevolare l’azione guidata dai valori, definibili come “Qualità globali desiderate dell’agire continuativo” (Hayes, 2006).

Riferendosi i valori ai nostri desideri più profondi, a quei principi guida che ci orientano e motivano durante il percorso della nostra vita e che ci permettono di dare maggiore pienezza alla nostra esistenza.

Ma da questo elevato potere persuasivo del mercato e dell’economia così bene descritto dal compianto Bauman deve difendersi anche la pratica della mindfulness stessa, che corre il rischio di divenire una buzzword, un business, una ‘McMindfulness’, espressione apparsa sulle pagine dell’Huffington Post, in un articolo scritto a quattro mani da Ron Purser, docente di economia aziendale della San Francisco State University, e dal maestro Zen David Loy (http://www.huffingtonpost.com/ron-purser/beyond-mcmindfulness_b_3519289.html).

Chi si accosta alla pratica della mindfulness con l’obiettivo di ‘aumentare l’efficienza e ricavarne profitti’, sebbene dal ‘dentro’ della mente piuttosto che dal di ‘fuori’, movente principale che spinge le grandi aziende a promuovere training di mindfulness, snatura completamente il senso e la finalità della mindfulness, rimanendo la parola chiave ‘produttività’ e non ‘accettazione’ e ‘impegno’, due delle tre parole dell’acronimo di uno dei protocolli mindfulness più diffusi e validati scientificamente, l’‘Acceptance and Commitment Therapy (ACT)’ di Hayes (2006).

Interessante risulta, a tal proposito, l’interpretazione che Carbone (2015) (https://www.che-fare.com/la-consapevolezza-del-lavoro-1-il-fenomeno-mindfulness/) fa della ‘McMindfulness’ come di una forma aggiornata e raffinata di taylorismo che, oggi, a dispetto della ‘one best way’ teorizzata da Taylor che consisteva in una disciplina rigorosa del corpo e della mente dell’operaio, persegue, per il lavoratore cognitivo, un ideale di efficacia ottenuto dalla promozione del potenziale creativo di ciascun lavoratore. Potenziale creativo che, lungi dal massificare, esalta anzi parossisticamente l’irriducibile, e direi narcisistica, diversità dell’individuo: “La McMindfulness, allora, è il taylorismo all’epoca del capitalismo cognitivo, un taylorismo dell’anima. Ora, però, fatto inaudito, non è l’esistenza globalmente asservita, ma l’intera forma di vita funzionalmente ‘liberata’ ciò che viene destinato a operare al servizio del capitale. Se il dominio del capitale è biopolitico, si tenta allora di esercitare questo dominio sulla sfera umana più intima e riservata, fin qui ritenuta inviolabile perfino nelle ore più cupe della storia: la dimensione spirituale” (https://www.che-fare.com/la-consapevolezza-del-lavoro-1-il-fenomeno-mindfulness/).

Dimensione spirituale che diviene così l’ultima frontiera della soggettivazione capitalista.

Per cui le pratiche di consapevolezza non possono evitare di coniugarsi con uno sguardo consapevole (la consapevolezza della consapevolezza) sul modo in cui i contesti lavorativi, asserviti alle leggi economiche e di mercato, cerchino di renderle funzionali al mantenimento dello status-quo (che non è qui-ed-ora) piuttosto che strumenti di trasformazione ed evoluzione umana.

 

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