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Verso un lavoro più intelligente, lo scenario dello smart working: lavoro liquido e nuove “utopie interstiziali”
di Giuditta Alessandrini   


Il saggio descrive una ricerca qualitativa sviluppata dal Ceforc, del Dipartimento di Scienze della Formazione di Roma Tre sul tema degli approcci formativi per lo smart working.

L’approccio metodologico si è avvalso oltre che della ricerca documentaria anche di interviste a direttori del personale e responsabili HR e di case analysis. Tra i casi studiati quella di un istituto bancario operante a livello nazionale e di una società di servizi di carattere internazionale.


This paper describes a qualitative research developed by Ceforc, of the Department of Education Sciences of Roma Tre on the theme of training approaches for smart working. The methodological approach has been used interviews with staff directors and case analysis. Among the cases investigated is that of an important national bank and a worldwide service company.


“Tutto ciò che è immaginabile esisterà”

Abate di San Pierre, 1712


1. Una ricerca descrittiva sulla formazione allo smart working


Il progetto di ricerca di cui parliamo in questo saggio, realizzato all’interno delle attività di ricerca del Ceforc e quindi del Dipartimento di Scienze dell’Educazione dell’Università di Roma Tre (2014-2016) si è focalizzato sulla raccolta e sull’analisi di buone pratiche di formazione correlate a sperimentazioni di smart working e si è avvalso di strumenti di indagine di tipo qualitativo[1]. L’ipotesi di lavoro era comprendere le dinamiche che sottendono la buona riuscita di progetti orientati al cambiamento di skills e competenze correlato all’avvio di processi di trasformazione organizzativa e tecnologica del tipo smart working.

Questo tema è diventato forse troppo rapidamente di moda negli ultimi due anni, e proprio per questo occorre un’attenta riflessione sulle componenti esplicite ed implicite chiamate in gioco: come Centro di Ricerca abbiamo proposto ed avviato già a partire dal 2014 un progetto di ricerca in particolare sulle dimensioni formative del fenomeno analizzando i dati d’insieme elaborati dagli Osservatori a livello nazionale[2] ed alcune best practice e sviluppando focus ed audit tra esperti di formazione e protagonisti di progetti significativi.

Lo smart working – come emerge dai Report in materia – non è una nuova tipologia contrattuale, ma una modalità più flessibile di svolgimento del rapporto di lavoro subordinato quanto ai luoghi e ai tempi di lavoro finalizzata a regolare forme innovative di organizzazione del lavoro, agevolando così la conciliazione dei tempi di vita familiare e di lavoro ed aumentando la produttività. Tale modalità di lavoro risponde ad un bisogno di “agilità” voluto in maniera sempre più forte e costante dal mercato del lavoro. L’approccio allo smart working ha caratterizzato anche sperimentazioni di grande interesse nell’area della Pubblica Amministrazione (ad esempio il comune di Milano e di Trento).

Entriamo, dunque, subito nel merito di una possibile definizione di smart working: il lavoro “smart” o agile, possiamo definirlo come una rivoluzione culturale?

“Agilità” del lavoro legata alle grandi innovazioni tecnologiche che stanno radicalmente modificando le vite di ciascuno di noi e che, di conseguenza, stanno rivoluzionando sempre di più anche i modi con cui si producono beni e servizi. Il fatto è che ovunque, indipendentemente dalla localizzazione geografica, il lavoratore può prestare la propria attività lavorativa avvalendosi dei devices tecnologici come tablet, smartphone e videoconferenza.

Nessun cartellino da timbrare, dunque? Nessuna postazione di lavoro fissa in sede, nessun orario e vincolo? Il lavoratore potrà quindi scegliere, in modo volontario e concordato con il proprio datore di lavoro, la modalità migliore per poter svolgere le prestazioni lavorative anche in luoghi diversi dalla sede di lavoro?

Lo smart working può esser visto come un cambio paradigmatico nel leggere e comprendere il tema del lavoro nella contemporaneità. Lo smart working, consentendo pratiche di conciliazione tra vita privata e lavoro può anche essere visto come uno scenario utopico, sognato e desiderato da masse di persone nel passato, uno scenario inimmaginabile qualche tempo fa (per usare la metafora nella citazione iniziale dell’Abate di Saint Pierre, autore amato da Rousseau) ma oggi possibile.

La metafora del lavoro liquido, elaborata in più opere dal sociologo recentemente scomparso Z. Bauman si identifica con la destrutturazione delle categorie spazio-temporali che caratterizzavano il lavoro nell’epoca fordista (modernità solida) (Alessandrini, 2004).

Lo smart working – è indubbio – ci consente infatti di ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente che consente processi di maggiore sostenibilità ambientale,con la diminuzione di emissione di Co2 correlata all’aumento del tempo che chi lavora impiega per la locomozione da casa ai luoghi di lavoro.

I dati dell’ultimo rapporto Censis (2016) in Italia fotografano la crescita delle abitudini digitali degli italiani in materia di digitale e denotano un indubbio salto quantitativo in avanti. La penetrazione di internet è aumentata del 2,8% nell’ultimo anno, e l’utenza della rete raggiunge un nuovo apice, attestandosi al 73,7% degli italiani (e al 95,9% degli under 30). Per WhatsApp – il più diffuso tra quelli che possiamo definire nuovi ambienti di comunicazione social – il Censis parla di un vero e proprio boom: nel 2016 è usato dal 61,3% degli italiani.

Questo salto in avanti della alfabetizzazione digitale potrebbe spingere in una direzione coerente al possibile decollo di forme di lavoro centrate sui processi di digitalizzazione anche nel nostro Paese.

A tutt’oggi sul piano dell’analisi giuridica lo smart working non è ancora normato in modo definitivo: il fenomeno ha avuto origine da sperimentazioni aziendali per il tramite soprattutto della contrattazione collettiva, ed è stato oggetto di alcuni disegni di legge di cui l’ultimo attualmente in discussione al senato[3].


2. Lo scenario della grande trasformazione del lavoro


Nel primo capitolo del mio Manuale per l’esperto dei processi formativi del 2016, ho evidenziato il disallineamento tra mercato del lavoro e sistemi di istruzione e formazione, che sembrano arrancare di fronte alle nuove sfide, incapaci di rispondere ai nuovi bisogni delle persone e delle aziende. Il segmento dell’alta formazione, in particolare, sembra opporre una forte resistenza all’innovazione, tanto sul piano dei modelli organizzativi, quanto su quello dei contenuti e delle metodologie formative, rischiando di restare travolto dall’azione disruptive di nuovi soggetti portatori di logiche maggiormente in linea con i bisogni dei giovani e le richieste del mercato del lavoro[4].

La diffusione delle reti crea, infatti, una spinta verso l’emergere di figure nuove, professionisti di nuova generazione che si muovono secondo un habitus mentale ed organizzativo completamente diverso dal passato.

Secondo il ricercatore Adapt F. Seghezzi (2015) che riprende l’espressione coniata un ventennio prima dallo studioso ungherese Polany, possiamo identificare una prima grande trasformazione nell’arco temporale 1980-2005 e una seconda grande trasformazione a partire dalla seconda metà del primo decennio del XXI secolo e che è tutt’ora in corso. Causa della trasformazione è stato l’affermarsi dell’economia dei servizi e l’emergere della centralità del lavoratore nei sistemi produttivi; da qui l’aumento delle competenze richieste per far fronte all’innovazione tecnologica.

Dal 2005 le cose cambiano, poiché è in questo momento che, attraverso la diffusione della rete internet sugli smartphone, possiamo considerare la connettività come una azione esercitabile da ogni essere umano in (quasi) tutti i luoghi. Non si tratta della data di lancio di questo device (che risale ai primi anni Novanta) ma dell’anno in cui possiamo notare l’inizio del calo dei costi di utilizzo del web sul mobile e allo stesso tempo del miglioramento delle prestazioni.

La diffusione delle rete internet di per sé aveva contribuito molto alla diffusione di conoscenza e strumenti che, senza di essa, sarebbero stati difficilmente raggiungibili, ma lo strumento dello smartphone, insieme al tablet e agli strumenti che consentono connessioni internet ovunque, ha conseguenze fondamentali sul mondo del lavoro contemporaneo. È utile ricordare che il numero degli utenti smartphone della rete in Italia è arrivato a toccare una cifra record per il Paese: il 73,7% della popolazione totale e il 95,9% degli under 30 (Censis, 2016).

La principale conseguenza dell’uso di questi strumenti è che, in larga parte, il lavoratore oggi possiede i mezzi di produzione. Questo discorso vale ovviamente per l’economia dei servizi, ma consideriamo questa il settore principale nel quale si muove il mercato del lavoro oggi (Bollier, 2016; Gilson, Travis Maynard, Jones Young, Vartiainen & Hakonen, 2014; Hatum, 2013; Maitland, 2014; Meister, 2010; Morgan, 2014; Tiraboschi, 2016). Se viene messa in crisi la dipendenza del lavoratore dai mezzi di produzione dell’imprenditore inizia a crollare drammaticamente tutto un modello. Infatti è la proprietà dei mezzi di produzione che impone un determinato luogo di lavoro ed un determinato orario, in quasi tutte le professioni.

Il fatto che la maggior parte delle attività lavorative possa essere svolta attraverso uno strumento connesso alla rete, e che attraverso di esso – anche grazie alla tecnologia cloud si possa entrare in possesso e modificare la totalità delle informazioni necessarie per svolgere la propria attività, ha una portata rivoluzionaria. A ciò si aggiunge come attraverso lo sviluppo di attività imprenditoriali legate all’uso di internet e degli smartphone, il capitale fisso necessario per avviare un proprio business spesso venga ridotto. Da qui la crescita di opportunità per progetti di start up e coworking.


3. Formazione e smart working


Nella “grande trasformazione” del lavoro che stiamo vivendo, preconizzata già alcuni anni addietro da autori come Z. Bauman e U. Beck si inserisce a pieno titolo lo scenario dello smart working o del cosiddetto lavoro agile[5].

Questo “letteralmente” consiste in una prestazione di lavoro subordinato che può essere eseguita in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno, entro i soli limiti di durata massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione collettiva.

È previsto che:


  • il lavoratore che presta l’attività di lavoro subordinato in modalità agile ha diritto di ricevere un trattamento economico e normativo non inferiore a quello complessivamente applicato ai lavoratori che svolgono le medesime mansioni esclusivamente all’interno dell’azienda;
  • gli incentivi di carattere fiscale e contributivo eventualmente riconosciuti in relazione agli incrementi di produttività ed efficienza del lavoro subordinato, siano applicati anche quando l’attività lavorativa sia prestata in modalità di lavoro agile;
  • il datore di lavoro garantisce al lavoratore che svolge la prestazione in modalità di lavoro agile il rispetto delle norme in materia di salute e sicurezza.


Secondo Valeria Viale, ricercatrice Isfol che ha collaborato alla nostra indagine: “I progressi dello sviluppo dello smart working, come dimostrano i risultati ottenuti dalle imprese italiane che hanno già cominciato il percorso, pongono al centro dell’attenzione la necessità di una miglior conoscenza del lavoro e della sua organizzazione comprese le risorse umane e i risultati aziendali. I punti di forza dello smart working sono evidenziati nella miglior qualità della conciliazione tra la vita lavorativa e quella privata, minor impatto sull’ambiente e aumento dell’efficienza per le aziende. Le leve determinanti lo smart working sono, innanzitutto, la fiducia, elemento essenziale nelle relazioni anche in quelle lavorative; la flessibilità che come visto sta diventando il tratto distintivo del nuovo modello di lavoro; la collaborazione e la comunicazione” (p. 43).

È il paradigma alla base della progettazione lineare ad andare in crisi, mentre si creano le condizioni per una progettazione che riesca a tener conto della mutata realtà delle responsabilità professionali e dei contesti di lavoro dei soggetti.


4. Alcuni casi eccellenti: San Paolo ed American Express


Emerge in modo ben chiaro dai casi studiati nella ricerca come l’approccio allo smart working può essere molto diverso e generato da diverse istanze nelle singole realtà aziendali.

In San Paolo, ad esempio, sono interessate oltre 7.000 persone, assegnate a circa 500 strutture distribuite in 13 diverse aziende; di queste oltre 5.000 praticano regolarmente il Lavoro Flessibile.

In American Express, il lancio del Blue Work (questa è la denominazione complessiva del progetto) è datato marzo 2015 e ha coinvolto 1.038 dipendenti; da un sondaggio somministrato a breve distanza di tempo, si è rilevata una correlazione positiva tra l’adozione del lavoro da remoto ed alcuni indici di produttività. Il Blue Work ha migliorato “per il 52% la soddisfazione del dipendente, per il 66% la performance, per il 45% il senso di appartenenza all’azienda (dalle slides presentate al web meeting di S. Giorgi).

L’esperienza di Banca San Paolo (uno dei casi della nostra ricerca) sottolinea il principio di inclusività: “La partecipazione delle strutture aziendali all’iniziativa è stata inizialmente prevista su scelta dei rispettivi Responsabili (la richiesta di svolgere il Lavoro Flessibile è possibile per tutti gli appartenenti alla struttura aderente con rapporto di lavoro a tempo indeterminato, mansioni compatibili con il Lavoro Flessibile e capacità di svolgere e il lavoro in modo autonomo, di massima rappresentato da un’anzianità di servizio di almeno tre anni)” (p. 61).

Gli scenari dello smart working profilano, in estrema sintesi:


  • la creazione di valore correlata sempre più alla capacità di generare innovazione e di svolgere il lavoro (al di là degli orari e degli spazi);
  • la diffusione di device mobili intelligenti per supportare le imprese ad entrare in un nuovo paradigma;
  • il potenziamento degli strumenti per la collaborazione;
  • più ampi spazi per garantire la flessibilità, la fiducia, la responsabilizzazione, l’autonomia[6].


Il tema della fiducia è sottolineato frequentemente nei casi raccontati nell’ambito della ricerca.

L’esperienza di San Paolo ha puntato fin dall’inizio sulla condivisione: “all’avvio dell’iniziativa è stato il Chief Operations Officer che ha indirizzato a tutto il personale un messaggio video sulla intranet aziendale nel quale, da casa, in Lavoro Flessibile, ha raccontato le sue sensazioni e le sue idee su quanto stava accadendo” (p. 65).

È stata inoltre allestita nell’ambito della intranet aziendale, una sezione dedicata con notizie, aggiornamenti e tutti i riferimenti e sono periodicamente svolte rilevazioni circa il livello di soddisfazione degli aderenti e dei responsabili. Sono stati infine individuati indicatori quantitativi di efficacia del lavoro flessibile (KPI) monitorati nel tempo.

In San Paolo, tutti i Responsabili delle strutture coinvolte hanno partecipato a giornate di formazione in aula in cui è stata posta particolare attenzione a potenziare le sensibilità necessarie per gestire il cambiamento.

Sono state svolte tre indagini sull’andamento della sperimentazione tramite la somministrazione di questionari on line a tutti i partecipanti e ai responsabili delle strutture coinvolte: la prima ad inizio sperimentazione, nell’aprile 2015, la seconda in una fase avanzata del progetto, nel novembre 2015 e la terza, dopo circa un anno dall’avvio della sperimentazione, nel marzo 2016. Tutte le survey hanno fornito riscontri estremamente positivi ed incoraggianti.

Dalla seconda indagine, in particolare, cui hanno partecipato 248 colleghi sia nella veste di responsabili di strutture coinvolte che in quella di sperimentatori in prima persona del Lavoro Flessibile emerge che una fortissima maggioranza di coloro che hanno partecipato all’indagine e hanno provato il Lavoro Flessibile:


  • sono convinti del valore aggiunto di tale esperienza (97%);
  • la considerano motivante (97%);
  • pensano sia produttiva (99%);
  • sono del parere che permetta una reale conciliazione tra vita e lavoro (99%);
  • pensano che crei una maggior collaborazione tra i colleghi (81%).


Per quel che riguarda gli effetti percepiti sui collaboratori i responsabili riferiscono di aver constatato benefici tangibili quali:


  • un netto miglioramento della conciliazione tra vita privata e lavoro (78%);
  • una maggior motivazione (58%);
  • una diminuzione delle assenze (31%);
  • un miglior clima interno (40%);
  • più produttività (42%);
  • un maggior coinvolgimento (24%).


La tavola seguente (Tavola 1) mostra che nessuno dei Responsabili che sta partecipando alla Lavoro Flessibile ha riscontrato peggioramenti nella produttività della propria struttura, a fronte di una percentuale significativa dei medesimi che ha ravvisato invece, oltre ai benefici già elencati, anche un miglioramento della produttività.


Tavola 1: Work-life Balance


I risultati sono di tipo quantitativo (la riduzione del tasso di assenza e la riduzione dello straordinario) ma anche di tipo qualitativo (miglioramento del clima aziendale, del benessere e della soddisfazione dei colleghi, dell’innalzamento del livello di appartenenza alla comunità aziendale).

Le soluzioni adottabili come smart working prevedono la riorganizzazione degli spazi di lavoro, per favorire il contatto e l’aggregazione, l’impiego di tecnologie avanzate che consentano la collaborazione digitale da remoto, e l’adozione da parte della società di una piena fiducia e responsabilizzazione nei confronti dei propri lavoratori. Sulla dimensione-spazio è particolarmente significativa l’esperienza di American Express. Secondo l’analisi di questa azienda, il 40% degli spazi risulta inutilizzato e in media, i dipendenti sono al proprio desk solo il 50% del tempo.

Dall’esperienza San Paolo è utile citare il risultato di una survey condotta fra i lavoratori nella prima fase di avvio della sperimentazione nella quale sono emersi, quali elementi che influiscono sulla scelta di aderire al progetto, la riduzione del tempo per gli spostamenti casa-lavoro, la possibilità di conciliare meglio il lavoro e la vita privata, la possibilità di avere più tranquillità nello svolgimento del lavoro, la riduzione delle spese per gli spostamenti.


5. Nuove competenze di leadership: la figura del Champion


Pierluigi Richini di Quadrifor sottolinea nel Report di Ricerca l’esigenza di uno specifico lavoro sulle competenze dell’e-leader, vista come “la figura che concepisce e promuove il cambiamento grazie al digitale e che in questo cambiamento intravede nuovi mercati e nuove opportunità, generando anche, a volte, nuovi mestieri” (p. 93).

Un altro tema connesso a quest’ultimo è quello della figura del “Champion”.

Il ruolo fondamentale di questa figura (ad esempio presente nel caso American Express e San Paolo) è “essere punto di riferimento sullo specifico tema di innovazione individuato, sia nei confronti dell’esterno dell’impresa – per l’analisi dei trend tecnologici e il confronto con altre realtà similari – sia, soprattutto, nei confronti dell’interno” (Alessandrini, 2016, p. 93).

È quindi fondamentale la capacità di costruire trust tra gli interlocutori. La promozione dell’innovazione deve avvenire in un clima di fiducia.

Secondo American Express, altro caso significativo studiato nella Ricerca, la generazione digitale richiede un ambiente di lavoro basato sull’interattività, la flessibilità e la connettività al fine di stimolare collaborazioni creative.

Quali approcci formativi sono i più significativi? È indubbio che l’applicazione di formule di reverse mentoring o flipped classroom sono particolarmente interessanti. Si tratta, in estrema sintesi, di setting formativi in cui “junior”, con meno esperienza lavorativa ma con una maggior padronanza delle nuove tecnologie, insegnano e mostrano ai “senior” le potenzialità e i modi di impiego dei nuovi strumenti digitali. I senior trasferiscono competenze ed esperienze professionali agli junior, lavorando insieme sulle nuove applicazioni dei nuovi strumenti nel business e nella cultura organizzativa di appartenenza.

I giovani sono più avanti per definizione rispetto a habitat digitali di tipo disruptive? Non si tratta solo di giovani, ma anche delle donne. Alcuni casi insistono sul miglioramento nella conciliazione personale/famigliare.


6. La formazione come “fattore abilitante” per lo smart working


Analizzando i diversi casi studiati, ci siamo convinti che dal punto di vista formativo, orientarsi verso lo smart working possa essere un’opportunità di crescita della persona e non solo un mezzo per realizzare maggiore produttività (anche se le survey realizzate mostrano quasi sempre questo elemento come rilevante).

Dove si posiziona la formazione dunque in questo contesto? Indubbiamente può e deve essere un fattore abilitante ma non si tratta solo di formare alle digital skills. Occorre progettare un digital learning (nel senso più ampio che possiamo dare a questo termine).

Lo smart working è un’occasione per realizzare processi di apprendimento di maggiore complessità organizzativa centrate anche su processi di knowledge sharing e di formazione culturale. L’approccio a tecniche di coaching, ad esempio, è fondamentale per sostenere il percorso di crescita personale e professionale del manager.

L’art. 5 del “DDL Sacconi” (articolo su Diritto all’apprendimento continuo e certificazione delle competenze) al comma 1 prevede che ai lavoratori coinvolti in forme di lavoro agile sia riconosciuto un diritto all’apprendimento continuo, in modalità formali, non formali o informali, regolato dall’accordo tra le parti o dal contratto collettivo applicabile. A carico del datore di lavoro o del committente, è prevista una certificazione di competenze sviluppate dai lavoratori ai sensi della legislazione vigente.

L’obiettivo è, da un lato, promuovere e riconoscere opportunità di crescita personalizzate, per adattarsi alle diverse situazioni di lavoro e di apprendimento; dall’altro, quello scongiurare eventuali ostacoli che potrebbero insorgere per questi lavoratori, legati ad una appartenenza fluida all’organizzazione di riferimento.

Siamo convinti che tra gli elementi più significativi che emergono dal volume si può evidenziare come lo smart working possa costituire un fattore abilitante fondamentale per creare quello che è stato chiamato sense of community ed un orientamento ad un processo di responsabilità diffusa.

Di fronte ad uno scenario articolato come quello al quale oggi è possibile fare riferimento, dall’analisi svolta sul campo in questa ricerca siamo convinti che occorrano:


  • strategie di progettazione centrate su processi formativi focalizzati sull’ascolto delle effettive necessità del partecipante, coerentemente a contesti in gran parte destrutturati e flessibili;
  • un approccio formativo centrato non solo sulla partecipazione effettiva del soggetto, inteso come attore del suo processo di apprendimento ma anche sul potenziamento della sua “agentività”, ovvero della possibilità di esplorare soluzioni anche in modo creativo;
  • approcci di azione formativa “leggeri”, orizzontali, cioè centrati sulla capacità riflessiva del gruppo di lavoro (inteso come comunità di pratica) e del soggetto come risposta a scenari del lavoro destrutturati, discontinui e flessibili.


Al di là degli strumenti e degli ambienti, in questo scenario diventa fondamentale, a nostro modo di vedere, la capacità di attivarsi del soggetto, di comprendere su che cosa acquisire conoscenze, come trovarle, dove intrecciare relazione fiduciarie per creare per se stesso nuovi obiettivi di sviluppo. È questa dimensione dell’agentività (o agency), intesa come potenziamento di una capacità di agire creativa che diventa la leva formativa fondamentale per lo sviluppo di un progetto formativo coerente alla sperimentazione di forme di smart working.

Dall’esperienza di San Paolo emerge come un progetto di smart learning che prevede la totale riprogettazione della formazione con l’obiettivo di favorirne la fruizione e di flessibilizzarne ed individualizzarne i contenuti. L’evoluzione della formazione vede il passaggio da singoli interventi mirati e concentrati nel tempo ad un insieme di contenuti (oggetti) fruibili in qualsiasi momento e luogo, anche a supporto della routine lavorativa.


7. Conclusioni


Lo smart working può essere visto come un cambio paradigmatico nel leggere e comprendere il tema del lavoro nella contemporaneità e si innesta in quella grande trasformazione del lavoro che oggi stiamo vivendo, preconizzata da Z. Bauman. È indubbio che il fenomeno vada visto secondo un’ottica di tipo sistemico: gli spazi, le relazioni industriali, il tempo, i valori e la cultura organizzativa, e soprattutto le strategie HR e la formazione devono “camminare” insieme.

Lo smart working ci consente, insomma, di ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente; gli elementi che connotano questo modo dal punto di vista della formazione sono soprattutto due:


  • la dimensione della community (e quindi la relazione fiduciaria che negli ambienti di lavoro dovrebbe crearsi e consolidarsi);
  • la componente antropologica” ovvero l’idea che al centro del lavoro c ’è la persona al di là di una visione soltanto performativa del lavoro; da qui la rilevanza dell’engagement da parte delle risorse umane, della condivisione degli obiettivi di approccio ad un nuovo modo di lavorare più vicino alle esigenze del lavoratore stesso.


La formazione può acquisire una funzione generativa e non solo adattiva quando potenzia la capacità di apprendere ad apprendere. Quali sono le caratteristiche delle skills su cui lavorare; dai casi emergono sostanzialmente le seguenti: autonomia, responsabilizzazione, flessibilità, valorizzazione dei talenti, maturità/autodisciplina.

È possibile che gli scenari descritti possano consentirci di interpretare il futuro del lavoro come una nuova utopia che ponga al centro il soggetto? Scenario nel quale la fiducia tra le persone sia il collante fondamentale e la concreta opportunità di conciliare vita personale e lavoro garantisca alle persone una maggiore serenità ed equilibrio, insomma che aumenti la qualità della vita? Quali nuovi rischi connessi alle condizioni di chi lavora smart?

Nel 2016 si è tornato a parlare di “utopia” perché corrono 500 anni dalla pubblicazione dell’opera di Tommaso Moro (1516), inventore non solo della parola (ben fortunata!) ma anche di un genere letterario che ha immaginato incursioni non solo in luoghi che non esistono ma anche in tempi che non ci sono ancora. Le ipotesi narrate molto di frequente hanno immaginato in modo enfatico il ruolo delle tecnologie come protagonista di una nuova e diversa stagione dell’umana felicità.

“Le utopie non sono spesso altro che verità premature”, spiegava Alfhonse de Lamartine nel sottolineare il ruolo delle utopie nella storia dell’uomo[7].

Il più grande studioso di utopie, lo studioso di origine polacca, vincitore del premio Balzan, Baczko, recentemente scomparso, avvertiva che queste vanno lette in modo critico impedendo che si trasformino in pietrificate e pericolose ideologie (come è avvenuto per il totalitarismo e per le utopie religiose dei nostri giorni) (Baczko, 1979).

“L’utopia si fa oggi liquida, e permea il presente riempiendo ogni spazio possibile e facendosi una sorta di ammortizzatore spirituale dell’incertezza” avverte Carlo Bordoni in un recente articolo sul Corriere a commento di una Conferenza a Venezia del sociologo Michel Maffesoli.

Questa utopia “del pronto consumo” è stata definita dal sociologo della Sorbona come “utopia interstiziale” e si lega alla nozione – tanto discussa – di postmodernità (Bordoni, 2016; Maffesoli, 2016).

Resta da chiederci: cosa avverrà per quella che possiamo definire (forse!) utopia o ideologia dello smart working? È indubbio che per il formatore e per lo studioso di scienze sociali è fondamentale mantenere alta la consapevolezza di una lettura critica dei processi di trasformazione in essere.

Il tema centrale è la considerazione di come e quanto gli ambienti tecnologici di nuova generazione, comprendendo anche gli ultimi elementi come le tecnologie del cloud, internet delle cose, ecc., possano non solo migliorare la capacità d’agire dei soggetti, ma possano anche migliorare la capacità di riflettere sul senso e sul significato del proprio agire (come singoli e come gruppi), ovvero come possano questi ambienti garantire il miglioramento del processo di sviluppo umano (Alessandrini, 2013; 2016) in quanto tale.

La crescita della libertà e della dignità della persona può essere favorita dalle nuove modalità di lavoro?

La “fioritura umana” di cui parlano Sen (2001) e Nussbaum (2012) sarà favorita dai nuovi orizzonti dello smart working? (Alessandrini, 2014). Sarà possibile per il lavoratore liberare tempo ed energie per migliorare se stesso e l’ambiente in cui vive?

Sono queste al tempo stesso antiche e nuove domande che ci aspettano al varco su nuovi progetti di ricerca e riflessione critica per chi si occupa di formazione e di lavoro in ambito pedagogico.


Note


[1] Il gruppo di ricerca del Progetto era costituito, oltre che dalla scrivente, dal Dott. Pierluigi Richini (Quadrifor), dalla Dott.ssa Valeria Viale dell’Isfol , dal Dott. Claudio Pignalberi (PhD Roma TRE), dal Dott. Emanuele Pucci (Teleskill), dal Dott. Valerio Marcone (PhD Università Ca Foscari di Venezia)e da altri. Sono stati realizzati anche momenti di web meeting e focus group per la raccolta dei casi. Si ringraziano in modo particolare la dott.ssa Patrizia Ordasso di San Paolo e la dott.ssa Silvia Giorgi di American Express, oltre che la dott.ssa Zuccaro (PhD Adapt per la parte giuridica).

[2] Cfr il website dell’Osservatorio del Politecnico di Torino coordinato dal prof. Mariano Corsi www.osservatori.net/smart_working

[3] Il dibattito giuridico in corso è indubbiamente caratterizzato da una notevole complessità ma è stato affrontato in modo dettagliato nel Report della ricerca da parte di un esperto in materia. Nel contesto di questo saggio, anche in riferimento ad un iter giuridico in corso, si preferisce non soffermarsi sugli aspetti definitori del nuovo assetto normativo in discussione al Senato.

[4] Questo il messaggio principale che emerge dal Report Hire Education. Mastery, Modularization and the Workforce Revolution, recentemente pubblicato dal Clayton Christensen Institute for Disruptive innovation, California. Vedasi inoltre Boston Consulting Group, The Mobile Revolution: How Mobile Technologies Drive a Trillion Dollar Impact, Report, 2015 e il World Employement Confederation, The future of work. White Paper from the employment & recruitment industry, september 2016.

[5] Si veda sulla letteratura sociologica relativa alle trasformazioni del lavoro il mio (2004) Pedagogia delle risorse umane e delle organizzazioni. Milano: Guerini Editore, Capitolo terzo Dalla modernità solida alla modernità liquida, pp. 41-71.

[6] In particolare, si segnala il Convegno organizzato dall’Osservatorio Smart Working dal titolo Smart Working: scopriamo le carte! tenutosi il 20 ottobre 2015 dove sono stati presentati i risultati della ricerca 2015 a cura dell’Osservatorio del Politecnico di Milano. Si veda il Supplemento speciale di Harvard Business Review, allegato al n. 9/2015.

[7] Si veda l’articolo di Vincenzo Ferrone(2016, 25 settembre). La felicità che può avere luogo. Il Sole 24 ore.


Bibliografia


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