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La crisi delle alte professionalità over 45. Profili di orientamento: Il contributo del Bilancio di competenze
di Paolo Serreri   


Il presente saggio si propone di analizzare il contributo del Bilancio delle competenze nella gestione delle transizioni delle alte professionalità over 45. Saranno prese in esame le figure manageriali – coinvolte

in  processi di mobilità e/o impegnate nella ricerca di un nuovo lavoro. Sulla scorta dei risultati di progetti d’intervento realizzati sul campo, viene esaminata, in particolare, la questione della gestione delle transizioni di persone impegnate in percorsi di reinserimento e/o di ri-posizionamento nel mondo del lavoro, i cui significati vanno molto oltre quelli lavorativi ed occupazionali immediati.

 


This paper aims to analyze the contribution of job searching techniques in the management of transitions about top professionals over 45. Managerial figures - involved in the processes of mobility and / or engaged in finding a new job – need rehabilitation and / or re-positioning paths, whose significance goes far beyond working and immediate employment.


1. Premessa

Queste note si propongono di mettere a fuoco il contributo dell’orientamento (e, nello specifico, di uno strumento come il Bilancio delle competenze) alla gestione delle transizioni delle alte professionalità over 45 – in particolare, delle figure manageriali – coinvolte in processi di mobilità e/o impegnate nella ricerca di un nuovo lavoro. Detta in altri termini, e più precisamente, si vuole focalizzare l’attenzione su quegli approcci orientativi che, anche sulla scorta dei risultati di progetti d’intervento realizzati sul campo, possiamo ritenere tra i più adeguati per la gestione delle transizioni di persone impegnate in percorsi di reinserimento e/o di ri-posizionamento nel mondo del lavoro; in percorsi e processi i cui significati vanno molto oltre quelli lavorativi ed occupazionali immediati. Si tratta, infatti, di persone che non solo si trovano a cambiare lavoro da adulte ma anche a cambiare e a ridefinire la propria esistenza lasciandosi alle spalle modelli di vita che, fino a pochi anni fa, concepivano l’età adulta come quella fase della vita contrassegnata dai caratteri della stabilità e della permanenza; quindi, come una fase non più coinvolta, né coinvolgibile, nella ricerca di nuove prospettive rispetto alle quali doversi orientare (Loiodice, 2004 e 2007). In altri termini ancora, ci occuperemo di individui impegnati in transizioni complesse in un momento della loro storia personale caratterizzato da una forte accelerazione della ricerca di coerenza e continuità nel tempo (continuità personale, sociale e professionale).
Una coerenza e una continuità a cui gli interventi di orientamento lifelong possono dare adeguate risposte a condizione che essi siano impostati secondo approcci metodologici in grado di mettere in moto dinamiche di attribuzione di senso a percorsi e processi che si presentano sempre più tortuosi, intermittenti, segmentati e di difficile interpretazione: soprattutto a causa dall’ampiezza e della profondità dei cambiamenti intervenuti nel lavoro in quanto tale e nell’insieme delle sue rappresentazioni simboliche (Chiesa, 2008). Tutto ciò, nella consapevolezza che dare senso - in questo caso più che mai - non significa solamente mettere in ordine le esperienze e le competenze delle persone secondo un’ottica meramente descrittiva o tassonomica, proiettandole tutt’al più in un futuro astratto e indeterminato; bensì, significa anche dare respiro soprattutto all’orizzonte progettuale degli individui, visti nell’interezza delle loro dimensioni lavorative ed esistenziali più ampie. In questa prospettiva assumono un ruolo particolare tutte le pratiche orientative dotate di un’intrinseca valenza d’empowerment e fondate su basi di tipo riflessivo, formativo e narrativo-biografico.
Pratiche che, al tempo stesso, contengono una valenza soggettivante, per dirla con Rovatti (2006) e la cui impostazione di fondo può e deve essere orientata nella triplice direzione:
a) di recuperare il concetto della “durata” temporale che ricompone il soggetto nel tempo: con una storia e con un futuro; e non solo con un presente “a breve” (Bauman, 2002; Diamanti, 2009; Augé, 2009 e 2012);
b) di produrre empowerment personale e sociale sotto forma di apertura e di allargamento del ventaglio delle possibilità dell’individuo, nel senso in cui le intendono Amartya Sen (1999), in chiave di policy, e Alberici (2008), in chiave di lifelong learning;
c) di rilegittimare la categoria del progetto (Boutinet, 1996) come una dimensione tipica dell’adulto maturo teso a realizzarsi nel lavoro e nella vita in un arco temporale ampio (liberando il concetto di progetto stesso dall’ossimoro in cui l’ha intrappolato la cultura post-moderna, la quale lo esalta e lo enfatizza in tutti i modi nello stesso tempo in cui elegge l’“istantaneità a ideale supremo” [Bauman, 2002]); tenendo conto realisticamente delle possibilità soggettive e oggettive che sono a disposizione degli individui; e tenendo conto, in particolare, delle loro competenze e della loro spendibilità non solo nel quadro dei contesti dati ma anche in quelli che gli individui stessi possono contribuire a modificare, grazie, appunto, alla forza della loro soggettività consapevole.
I metodi, gli approcci e le pratiche orientative meglio rispondenti a questa triplice impostazione di fondo sono svariati. Essi vanno dall’orientamento biografico-narrativo all’orientamento attraverso le storie di vita, all’orientamento e alla formazione empowering; dal career counselling al Job Club; dal metodo Retravailler al Bilancio delle competenze, ecc. Tra tutti questi riteniamo, però, che il Bilancio delle competenze meriti una considerazione a parte. Ed è proprio del suo contributo al lifelong guidance - con riferimento in particolare alle alte professionalità over 45 - che parleremo più avanti in queste note prendendo le mosse da un’esperienza oggettivamente rilevante fatta da noi nel Lazio con il Progetto PERSeO attraverso cui sono stati realizzati 300 Bilanci delle competenze di cui 150 ad alte professionalità, prevalentemente over 45 (Serreri, 2010).

2. Gli over 45 un problema o una risorsa

Nei Paesi dell’area dell’OCSE Il fenomeno degli over 45 è in continua crescita a partire dagli anni ’80 del secolo scorso. Il perdurare dell’abbassamento dei tassi di attività delle classi di età più alte è motivo di allarme sia per le dimensioni del fenomeno in sé (Fondazione Aldini Valeriani, 2009), sia perché, a sua volta, è la spia del permanere degli elementi riconosciuti come determinanti della “fragilizzazione” occupazionale degli over 45 (IRES, 2009). Su questi elementi – non richiamati qui analiticamente perché non costituiscono il focus di queste note – ne svettano due che danno origine ad una tra le contraddizioni più acute delle politiche sociali e del lavoro: la contraddizione tra la spinta delle politiche di Welfare a bloccare ogni forma di fuoriuscita precoce dal mercato del lavoro e la tendenza delle imprese ad assumere nuove leve di lavoratori giovani.
Infatti:
a) le previsioni statistico-demografiche stimano il processo d’invecchiamento della popolazione dell’area OCSE in aumento fino al 2050 (IRES, 2009; JobTel, 2009), con la conseguente spinta proveniente dal fronte previdenziale e della spesa sociale a contenere le fuoriuscite precoci dal mondo del lavoro;
b) le imprese, viceversa, privilegiano l’ingresso di nuove competenze provenienti dalle nuove leve di lavoratori, a discapito di quelli maturi (Bombelli & Finzi, 2006), dei quali si ignorano le esigenze di formazione continua e le istanze di adeguamento attivo alle innovazioni continue dei processi lavorativi (dove l’orientamento ha un ruolo importante). Esigenze e istanze che, ove fossero soddisfatte, consentirebbero non solo di difendere ma anche di implementare ulteriormente il patrimonio di competenze possedute da questi lavoratori. Dentro questa contraddizione si consuma la cronicizzazione e l’aumento dei lavoratori maturi a rischio (IRES, 2009).
Per l’Unione Europea gli over 45 rappresentano uno dei target prioritari su cui fare leva per realizzare l’obiettivo generale dell’innalzamento dei tassi di occupazione e per contenere il rischio dell’esclusione sociale [1]. La strategia europea per il raggiungimento di questi obiettivi è imperniata sui concetti di attivazione e di occupabilità. Due concetti che, pur lasciando ampi margini di interpretazione ai singoli Paesi (e quindi anche ampi margini di interpretazioni unilaterali, come quelle tendenti a scaricare sul singolo individuo il doppio stigma della non attivazione e dell’inoccupabiltà, sollevando così, di fatto, le politiche del lavoro e le imprese da ogni responsabilità) poggiano su assunti teorico-strategici di tipo integrato e inclusivo. Se, da un lato, l’occupabilità non può essere garantita che attraverso l’aggiornamento e lo sviluppo delle competenze, da un altro lato, questa non può che sostanziarsi attraverso:
a) l’individuazione e la programmazione di obiettivi quantitativi di inserimento nel lavoro entro tempi certi;
b) la creazione di una solida rete di ammortizzatori sociali a protezione delle transizioni al lavoro;
c) l’arricchimento dell’offerta di formazione, di riqualificazione e di orientamento lifelong.
Il tutto nel quadro di un modello di governance di tipo inclusivo che vede gli over 45 come una risorsa piuttosto che come un problema. E dove il lifelong guidance, qualora assuma l’orientamento di secondo livello come leva strategica, è chiamato a giocare un ruolo chiave: specialmente sul terreno dell’accompagnamento e dell’attivazione degli individui impegnati in percorsi di transizione.


3. L’ “odissea” delle alte professionalità over 45 disoccupate

3.1 Da dove provengono

Le alte professionalità incontrate nel caso concreto del progetto PERSeO provengono per lo più dai settori farmaceutico e chimico. Ovvero, dai settori produttivi del Lazio più colpiti dalla crisi e/o più coinvolti nei processi di delocalizzazione all’estero. La motivazione prevalente della loro fuoriuscita dal mercato del lavoro, subito dopo quella della chiusura dell’azienda per la cessazione dell’attività, è che costano troppo (Bombelli & Finzi, 2006). Tramite le loro “dimissioni” - e nonostante che queste siano state quasi sempre onerose in quanto “lautamente incentivate” - le aziende realizzano sul medio-lungo periodo una consistente riduzione dei costi. E poco importa che si tratti di persone che nel corso di una lunga carriera nella medesima azienda abbiano stabilito un rapporto di fidelizzazione o che siano portatori di competenze di profilo alto [2]. Anzi, a volte vengono “dimissionati” proprio perché le competenze pregiate sono quelle più costose. Un analogo ragionamento vale per la fidelizzazione. Allorché si verifica un passaggio di proprietà dell’azienda da padre in figlio o da un soggetto privato ad un altro, se il secondo è portatore di idee innovative (o comunque diverse dal primo), il manager troppo fidelizzato può rappresentare un elemento di rigidità e di resistenza all’innovazione o al cambiamento. E quindi viene “incentivato” a licenziarsi.

3.2 Fenomenologia delle A.P. disoccupate alla ricerca di una nuova collocazione.

Una volta perso il lavoro i manager cominciano la loro odissea [3], il loro viaggio di ritorno a Itaca, ovvero al lavoro. Con una differenza sostanziale rispetto ad Ulisse il quale, tra mille disavventure, ritroverà la sua isola, sebbene occupata dai Proci. Mentre il manager, al contrario, non rientrerà né nell’azienda dalla quale è stato licenziato o si è “dimesso”, né, quasi mai, nella funzione precedente (Bombelli & Finzi, 2006; Agosti, 2009; Serreri, 2010). Questo loro viaggio accidentato verso un nuovo lavoro è scandito da tre fasi fondamentali: la fase della ricerca attiva del lavoro perso; la fase della revisione radicale della propria cultura del lavoro e della costruzione di una nuova soggettività; la fase della nuova progettualità:
a) la fase della ricerca attiva del lavoro perso. Viene vissuta in condizioni di relativa tranquillità. In genere le persone si muovono autonomamente protette dallo scudo di una sostanziosa buonuscita che consente loro tempi di ricerca relativamente rilassati; fanno leva su una forte autostima sviluppata nel corso di molti anni in cui hanno manovrato leve di potere e/o esercitato funzioni di leadership; sanno di poter contare su una fitta rete di conoscenze; confidano nel potere di matching degli Headhunters, dei cacciatori di teste ai quali si rivolgono quasi sempre autonomamente o tramite, appunto, la rete di conoscenze intessuta in passato. In altri termini, sono persone che si muovono alla ricerca del lavoro convinte che non debbano passare attraverso alcun cambiamento di se stesse, né attraverso nessuna forma di rivisitazione della propria cultura del lavoro. Questa fase può durare diversi mesi. Quasi mai dà i risultati sperati;
b) la fase della revisione della propria cultura del lavoro. Questa seconda fase subentra nel momento in cui si comincia a prendere atto che la ricerca del lavoro è tutt’altro che facile e che i risultati degli sforzi e dei vari tentativi condotti nella prima fase tardano ad arrivare o non arrivano affatto. È questa la fase in cui il manager è costretto ad accettare il ruolo di disoccupato ed a rivedere alla radice i postulati su cui aveva basato la propria cultura del lavoro. Un’operazione, quest’ultima, tutt’altro che semplice per lui, a causa dello spessore della sua biografia professionale e della solidità della sua prima socializzazione al lavoro. Per lo più si tratta di persone laureate negli anni ’70 o che, comunque, hanno iniziato la loro scalata alla carriera dirigenziale sempre in quegli anni. Cioè, in un periodo in cui le rappresentazioni che le persone avevano del lavoro e dell’istruzione poggiavano su alcuni postulati vissuti come assoluti ed incrollabili: chi studia seriamente trova subito il lavoro; chi è in possesso dei titoli di studio più alti trova i lavori migliori e li mantiene per tutta la vita; l’esperienza e l’anzianità generano competenza; le carriere, a partire dalle qualifiche d’ingresso e dalla formazione iniziale sono un processo lineare di crescita delle responsabilità e delle retribuzioni; la parola disoccupazione non si associa all’alta qualificazione. Mentre ora il manager disoccupato si guarda allo specchio e come Gengé, il protagonista di Uno, nessuno e centomila, non si riconosce. Anzi, scopre con sgomento che la propria persona e la propria condizione sono la falsificazione vivente dei postulati su cui era incardinata la sua cultura del lavoro [4].
Da questa presa d’atto deve/può partire il processo di accettazione da parte del manager del ruolo di disoccupato. Un processo che a volte passa attraverso una fase lunga e laboriosa. In qualche caso il manager disoccupato sfiora la depressione a causa della frantumazione della propria identità i cui effetti e le cui dinamiche non differiscono di molto da quelle che caratterizzano quel processo che Sennet (1999) definisce come la “corrosione del carattere”.
Il rischio della depressione, ovviamente non riguarda tutti, né tutti con la stessa intensità. In genere sembra essere meno pesante per le donne perché hanno una identità più ricca, più articolata e più flessibile degli uomini. Hanno più carte da giocare e sono disposte a giocarle su più tavoli: nell’educazione dei figli, nel sociale, nel volontariato, nella “tecnologia del sé”, ecc.
Nella maggior parte dei casi, per evitare questo rischio occorre fare un passo in dietro. Occorre, cioè, che le persone cambino approccio ed entrino nell’ordine delle idee di aggiornare la propria strumentazione di bordo e le proprie carte di navigazione. In modo tale da individuare rapidamente sia le rotte ad alto rischio che quelle più tranquille. Due in particolare sono le rotte sconsigliate: tentare di rientrare nella stessa azienda e tentare di ripartire ad ogni costo dallo stesso livello di inquadramento che si aveva al momento delle dimissioni, senza prendere in considerazione altre ipotesi in subordine. Infatti, è provato come sia pressoché impossibile venire riassunti nella stessa azienda dalla quale ci si è “dimessi”, neppure con mansioni diverse o ad un livello di inquadramento inferiore, per le ragioni che abbiamo detto dianzi. Ed è anche molto difficile, se non pressoché impossibile, essere riassunti da aziende delle medesime dimensioni di quelle dalle quali si proviene con la medesima qualifica o per ricoprire incarichi di pari livello di quello precedente (Agosti, 2009; Bombelli & Finzi, 2006, Serreri, 2010);
c) la fase della nuova progettualità e dell’individuazione delle vie percorribili. Sostanzialmente, il progetto PERSeO e la già più volte citata ricerca di Bombelli e Finzi (2006) ci indicano tre vie d’uscita: 1) le consulenze nel medesimo settore di provenienza. Se, ad esempio, si viene dal marketing si deve cercare di fare il consulente con qualche azienda in quell’ambito. Cioè, si deve riuscire a tenere viva la propria attività al di là della tipologia contrattuale, anche accontentandosi di compensi più modesti di quelli precedenti. È preferibile non irrigidirsi perché questo atteggiamento rischia di diventare controproducente ai fini della valutazione di un curriculum. Occorre, infatti, che la persona dimostri che sta facendo tutto il possibile per tenersi in gioco, come sostiene Agosti (2009); 2) l’autoimprenditorialità, prevalentemente nel terziario (commercio, ristorazione, ecc.) e nei servizi (nel campo dell’informatica, della comunicazione, ecc); 3) la ricollocazione in piccole aziende, soprattutto in quelle che tentano di affacciarsi sul mercato internazionale. Si tratta di una via stretta, quest’ultima, ma praticabile anche in questo momento di crisi, dove comunque restano aperti margini di mercato internazionale. In genere, le piccole aziende pur avendo prodotti competitivi sotto il profilo della qualità e dei prezzi, non posseggono il Know How necessario per muoversi con successo sul mercato internazionale (v. la conoscenza delle regole del gioco e la conoscenza delle lingue straniere).

4. Il contributo del Bilancio delle competenze nell’ottica del lifelong guidance.

L’“odissea” appena descritta - sia pure con tutti gli evidenti limiti della sommarietà e dello schematismo - vede l’individuo:
a) partire da una solida base di certezze (quelle di avere le competenze e la qualificazione adeguate, di avere le conoscenze giuste, di avere l’approccio appropriato, frutto di una lunga e consolidata esperienza, ecc);
b) passare attraverso una discesa nell’incertezza e nell’estraneazione della condizione di disoccupato (e, quindi, nell’ affievolimento della propria auto immagine e, al tempo stesso, della fiducia nella propria occupabilità);
c) affrontare una risalita verso una nuova occupazione e verso l’acquisizione di una nuova dimensione tanto del concetto stesso di occupabilità quanto di quella propria personale.
Evidentemente, non si tratta di un percorso lineare, scontato e con lo stesso esito per tutti, così come potrebbe apparire da un primo sguardo allo schema proposto. Tuttavia, il fatto di configurarlo in questo modo ci consente di individuare al suo interno, con una certa precisione, lo spazio e la funzione del lifelong guidance e, specificamente, del Bilancio delle competenze, inteso come strumento di accompagnamento degli individui (nel nostro caso, delle alte professionalità over 45) nella loro risalita verso una nuova occupazione, nonché verso la ri-definizione di una nuova identità lavorativa e professionale (ovvero, verso una nuova immagine di sé).
Il Bilancio delle competenze si rivela come uno strumento esemplarmente appropriato ed efficace quando viene usato con target come questi in una prospettiva di orientamento lifelong. Ciò, per alcune sue valenze caratterizzanti (Alberici & Serreri, 2009; Serreri, 2007). Ed in particolare: per la sua capacità di tenere saldamente insieme la dimensione soggettiva e oggettiva (nel senso della reciproca mediazione di soggetto e contesto); la biografia ed il progetto; il dato ed il significato; il passato, il presente ed il futuro. E, soprattutto, per la sua valenza ologrammatica – se la metafora non è troppo ardita – che favorisce la costruzione/ri-costruzione dell’immagine di sé [5] dell’individuo adulto in versione tridimensionale (la dimensione personale, la dimensione del lavoro, la dimensione deontologico-professionale e della cittadinanza attiva) secondo un’ottica che potremmo definire con Bronfenbrenner (1986) di “ecologia dello sviluppo umano”; che chiama in causa svariate capacità/attitudini quali quelle che sono alla base di una corretta interazione individuo-ambiente, dell’auto posizionamento nel lavoro e nel mondo, della direzionalità e della progettualità; vale a dire, secondo un’ottica che soddisfa al meglio quella domanda di senso e di coerenza di cui dicevamo in premessa. Senza una risposta a questa domanda, non v’è dubbio che sarebbe difficile per persone con una biografia formativa, esperienziale e professionale e di così grande spessore non arrendersi di fronte ad una situazione che immobilizza, rende inerte e, in buona sostanza, svaluta il patrimonio di competenze in loro possesso.
Riassumendo, possiamo dire che Il Bilancio – lo facciamo continuando a tenere un occhio rivolto a PERSeO, come cartina di tornasole – assolve alle quattro funzioni che schematicamente richiamiamo qui di seguito:
a) favorisce in ciascuno la presa di coscienza piena dell’intero patrimonio di risorse posseduto, facendo leva sulla valenza euristica, conoscitiva e generativa del pensiero autobiografico e narrativo;
b) lavora al rafforzamento del soggetto e della sua capacità di risalire la propria debolezza e la propria alienazione fino a trovare il terreno solido delle competenze spendibili e del progetto realistico e realizzabile. In altri termini mette in moto un reale processo di empowerment. E lo fa a partire da una descrizione circostanziata dello spazio sociale e dello scenario discorsivo in cui le persone erano bloccate all’inizio del bilancio;
c) aiuta le persone a trovare il “punto nave” - per usare la metafora della navigazione, particolarmente congrua con il concetto di orientamento, suggerita da L’Imperio (2010) - a trovare la rotta più sicura a partire dal punto nel quale gli individui si trovano in quel dato momento e in quella data fase della loro vita. In altre parole, ad orientarsi meglio;
d) favorisce il dispiegarsi di una progettualità più nitida, più definita (nei tempi e nei modi) e più realistica, oltre che più facilmente realizzabile. Una progettualità frutto anche del pensiero riflessivo e trasformativo. Ovvero, frutto del pensiero critico, che mettendo in discussione la fissità dei ruoli e le convenzioni cristallizzate, consente la “pensabilità” delle alternative, il pensiero laterale ed - ove necessario - il rovesciamento degli scenari lavorativi e di vita a lungo consolidati;
e) abilita il soggetto (nel nostro caso specifico i manager e i dirigenti) all’esercizio delle funzioni di leadership; funzioni ritenute ormai consustanziali di quelle di management, da giocare a tutto campo e su tutti i terreni.

Note

[1] Non a caso l’Unione Europea ha proclamato il 2012 l’anno dell’ “invecchiamento attivo”.
[2] Competenze e fedeltà sono gli assi portanti dei due diversi stili di management esistenti in Italia secondo una ricerca condotta dalla “London School of Economics” per conto della Fondazione “Rodolfo De Benedetti”: lo stile basato sulla performance - dove i manager sono assunti attraverso canali professionali e formali, valutati, retribuiti e promossi o licenziati sulla base dei risultati – e lo stile basato sulla fedeltà, dove i manager sono assunti sulla base di contatti personali, la loro performance non è valutata in modo formale e la loro retribuzione è regolata dal tipo di rapporto che instaurano con la proprietà (Pasini, 2009).
[3] La metafora dell’odissea è mutuata dal titolo di un articolo comparso su questo stesso argomento su JobTel (2009).
[4] Lo shock della disoccupazione dei laureati comincia ad avere dimensioni internazionali colpendo anche coloro che escono da università prestigiose, con effetti psicologicamente e culturalmente destabilizzanti, come ci ricorda Bauman (2012).
[5] Levy Leboyer (1994), conosciuta come una tra i maggiori studiosi a livello internazionale del Bilancio delle competenze, ritiene che il modello incentrato sul rafforzamento e sullo sviluppo dell’immagine di sé sia quello che meglio esprime la natura del Bilancio stesso in quanto tale.

Bibliografia

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